Desconstruindo a Anthropic: A melhor empresa de IA, possivelmente também um tipo de invenção organizacional.

Fonte: Celia, a unicórnio estrangeira

Hoje, a Anthropic lançou seu modelo principal de próxima geração, o Claude Fable 5, bem como o Claude Mythos 5, que está disponível para instituições específicas.

De acordo com os dados divulgados pelas fontes oficiais, esta é a geração de modelos mais avançada da Anthropic até o momento. Especialmente no desenvolvimento de software, em trabalhos que exigem conhecimento complexo e no processamento de tarefas longas, ela ampliou ainda mais a vantagem em relação à geração anterior de produtos.

No entanto, mais intrigante do que o próprio modelo é o motivo pelo qual a Anthropic tem conseguido acompanhar consistentemente as mudanças do setor nos últimos anos.

Enquanto a maioria das empresas ainda discutia escalas de parâmetros, ela se concentrava na codificação; quando o setor competia pelo tráfego de clientes (C-end), voltou-se para o mercado corporativo; à medida que mais e mais empresas começaram a se expandir por todos os lados, concentrou recursos em algumas direções principais.

Olhando para trás, a ascensão da Anthropic não parece um milagre tecnológico, mas sim o resultado de uma empresa que se manteve fiel a uma determinada linha de raciocínio ao longo do tempo. No último ano, a Anthropic passou de uma empresa considerada seguidora da OpenAI para uma das empresas mais observadas no setor de IA. Receita, valor de mercado e atração de talentos estão crescendo rapidamente. Muitos atribuem tudo isso a Claude.

Mas se ampliarmos um pouco a linha do tempo, talvez descubramos que Claude seja apenas o resultado. O que realmente vale a pena estudar é por que a Anthropic tem sido capaz de prever tendências importantes antes dos outros e por que conseguiu manter a contenção diante de todas as tentações.

O lançamento de Fable 5 serve como uma nova nota de rodapé. Ele nos lembra, mais uma vez, que a competição na indústria de IA talvez nunca tenha sido apenas sobre modelos. Muitas vezes, o que determina a vitória ou a derrota são a estratégia, a organização e o que uma empresa está disposta a sacrificar em prol de seus valores.

No último ano, a Anthropic pode ter sido a empresa mais interessante para se estudar em todo o setor de IA.

No início deste ano, a empresa apresentou o crescimento explosivo mais rápido da história dos negócios: a receita recorrente anual (ARR) saltou de US$ 9 bilhões para US$ 45 bilhões e, se o fornecimento de poder computacional continuar nesse ritmo, provavelmente atingirá US$ 100 bilhões até o final do ano e entre US$ 200 bilhões e US$ 300 bilhões no próximo ano, equiparando-se diretamente à escala da Meta. No mercado secundário, sua avaliação já alcançou US$ 1 trilhão, superando a da OpenAI.

Dedicamos bastante tempo a estudar como a Anthropic conseguiu se reerguer. Em última análise, para entender essa empresa, é fundamental compreender dois pontos: o julgamento estratégico e a cultura organizacional.

Todos provavelmente já possuem diversos entendimentos fragmentados sobre isso, mas não existe um quadro completo. Portanto, este artigo busca fornecer uma análise e uma contextualização mais detalhadas. Pretende-se esclarecer algumas questões curiosas do mundo exterior sob as perspectivas da estratégia e da organização, tais como:

Por que a Anthropic percebeu em 2021 que a programação poderia ser a direção mais importante?

De que forma as diferenças de personalidade entre Dario e Sam moldaram os caminhos estratégicos completamente distintos das duas empresas?

Por que a taxa de rotatividade de talentos da Anthropic é tão baixa?

Por que quase todos na Anthropic elogiam sua cultura? Como essa cultura é mantida durante a rápida expansão da empresa?

01 A importância do foco é subestimada

Em primeiro lugar, do ponto de vista estratégico, a OpenAI sempre pareceu ser uma empresa que quer tudo.

Em termos de capacidades de modelagem, a OpenAI está investindo em matemática, ciência, programação, raciocínio, multimodalidade, inovação arquitetônica, etc. Em termos de produtos, Codex, navegadores, robôs, plataformas empresariais, hardware inteligente, chips e data centers estão sendo desenvolvidos simultaneamente; diz-se que o número de projetos dentro da OpenAI já chegou a cerca de 300.

Em contraste, a abordagem Anthropic é completamente diferente; foi a única entre as três principais a abandonar a abordagem multimodal desde o início, e nunca abordou a inovação arquitetônica ou enfatizou conceitos como modelos de raciocínio, aprendizado por reforço ou aprendizado contínuo. Ela se concentra exclusivamente na escalabilidade de modelos de linguagem, focando apenas na codificação como direção, dominando primeiro as capacidades mais críticas.

Em relação à importância da programação, o mercado agora tem três pontos principais bem definidos:

A programação é o caminho para tudo. A grande maioria das tarefas no mundo digital pode ser expressa por meio de código.

A programação é a capacidade mais adequada para o aprendizado de modelos. Ela oferece forte verificabilidade de resultados e um ciclo de feedback curto, permitindo que os dados do usuário sejam melhor utilizados no treinamento do modelo.

A programação é o principal acelerador para o desenvolvimento da Inteligência Artificial Geral (IAG). Os principais laboratórios de IA já entraram nesse ciclo de aceleração, com as melhorias nos modelos deste ano ocorrendo mais rapidamente do que no ano passado.

Os resultados finais confirmam que a programação é de fato a direção mais importante, ofuscando todas as outras. A OpenAI só se deu conta disso em março, encerrando projetos paralelos como o Sora e elevando a programação à principal prioridade da empresa.

Como a Anthropic escolheu a codificação com precisão?

Sempre tivemos curiosidade: como a Anthropic conseguiu escolher a codificação certa desde o início? Analisando a situação, descobrimos que foi uma mistura de previsão e sorte.

O financiamento inicial da Anthropic foi bastante desafiador. Com recursos limitados, a empresa precisava avançar em direção à Inteligência Artificial Geral (IAG) de forma mais eficiente. Era necessário apresentar uma narrativa sobre um cenário vertical para comprovar a viabilidade de um ciclo comercial fechado. A Anthropic estudou seriamente a possibilidade de, caso só pudesse escolher uma direção, a programação ser a melhor opção: primeiro, treinar um modelo de programação mais eficiente → disponibilizá-lo para uso do cliente → obter dados de uso do cliente em ambientes reais de engenharia → retroalimentar o treinamento do modelo. Isso poderia potencialmente criar um ciclo virtuoso.

O líder de crescimento da Anthropic mencionou certa vez que tinha visto um documento interno escrito pelos cofundadores da empresa, explicando por que eles deveriam se concentrar em programação. O ponto crucial é que esse documento era de 2021, muito antes de alguém sequer imaginar qual seria a real oportunidade de mercado para essa direção.

No entanto, a situação mudou posteriormente; o financiamento tornou-se mais fácil e a empresa passou a ter mais recursos, de modo que a linha de programação deixou de ser mencionada e eles criaram uma base de modelo mais geral.

O ponto de virada ocorreu após a popularidade explosiva do ChatGPT. A Anthropic percebeu que o segmento C já havia sido dominado pela OpenAI, então, com pesar (mas, em retrospectiva, com muita sorte), mudou o foco para o segmento B. Essa mudança estratégica foi cautelosa e empírica, não uma aposta imprudente.

Ao desenvolver o Claude 3, a Anthropic começou a fortalecer conscientemente suas capacidades de codificação e recebeu um bom feedback do mercado sobre o Sonnet 3.5. Posteriormente, aumentou o investimento enquanto buscava validação, solidificando gradualmente sua avaliação sobre o potencial de codificação, tanto em termos de valor comercial quanto de aceleração da pesquisa. Assim, a equipe passou a se concentrar nesse caminho, abandonando completamente a abordagem C-end e sequer dedicando energia à multimodalidade.

Além do foco na direção do mercado, vale a pena mencionar a firmeza nas abordagens técnicas. Nos últimos dois anos, vozes externas de pesquisadores renomados têm afirmado repetidamente que as leis de escalabilidade atingiram um limite e que os retornos marginais do pré-treinamento chegaram ao seu ápice. Em nossas conversas com diversos pesquisadores, a Anthropic tem se mostrado consistentemente a mais confiante nas leis de escalabilidade entre todos os laboratórios e tem executado o pré-treinamento e o processamento de dados de forma sólida, sem desperdiçar energia em novos paradigmas.

Olhando para trás, essa foi de fato a abordagem correta. O salto nas capacidades de Claude veio em grande parte de investimentos sólidos em treinamento prévio.

A personalidade do fundador

Mas isso levanta outra questão: por que a Anthropic consistentemente faz concessões decisivas em várias direções importantes e mantém a compostura?

Em primeiro lugar, há a limitação de recursos; o financiamento histórico da Anthropic corresponde a apenas cerca de um terço do da OpenAI. Mas, analisando mais a fundo, as diferenças estratégicas entre as duas empresas também estão intimamente ligadas às personalidades e trajetórias de seus fundadores.

A Anthropic tem quatro cofundadores que foram autores principais do artigo sobre leis de escalabilidade. O próprio Dario foi o principal pesquisador do GPT-3 e já tinha dez anos de experiência na área de IA, tendo vivenciado em primeira mão os avanços tecnológicos em IA, o que lhe confere maior ousadia em suas decisões. Além disso, Dario não sente medo de ficar de fora (FOMO, na sigla em inglês); ele já foi descrito como um tanto narcisista e teimoso, raramente influenciado pelo consenso do mercado.

Em 2024, quando a Anthropic ainda não havia alcançado um crescimento explosivo, ele disse algo que acredito ser muito importante para entender essa empresa:

"A lição mais profunda que aprendi na última década é que sempre haverá um suposto consenso no mercado, mas depois de ver vários casos em que esse consenso se desfez da noite para o dia, comecei a me concentrar nas minhas próprias apostas. Não sei se estamos certos, mas, para ser honesto, mesmo que acertemos apenas 50% das vezes, isso já é muito valioso, pois estamos oferecendo algo que os outros não têm."

Isso é muito diferente de Sam Altman. Pelas nossas conversas com pessoas próximas a Sam, percebemos que:

Sam é reconhecido como um dos fundadores mais ambiciosos do Vale do Silício, querendo tudo desde o início. Aliado à sua experiência anterior em investimentos na Y Combinator, ele está muito familiarizado com o método de "plantar sementes em vários lugares e apostar em paralelo", o que levou a OpenAI a desenvolver inúmeros projetos paralelos.

Sam não possui formação técnica, portanto, seu julgamento sobre diretrizes técnicas não é tão sólido quanto o de Anthropic, dependendo mais da equipe para impulsionar as mudanças de baixo para cima. Sam utiliza sua experiência em gestão de recursos para fornecer ferramentas valiosas a cada equipe.

Sua experiência em capital de risco faz com que Sam tenha um apreço especial por ideias inovadoras e ousadas. Assim, a cultura da OpenAI valoriza a inovação paradigmática, do zero ao um, mas não enfatiza igualmente o aprimoramento contínuo do nível 1 ao 10. Muitas linhas de produtos, como Sora, Atlas Browser e Voice Mode, carecem de continuidade e são abandonadas após o lançamento.

Tanto Sam quanto Mark Chen (Diretor de Pesquisa) têm personalidades que só dizem sim e nunca dizem não. Para projetos paralelos, contanto que a equipe trabalhe duro, os recursos continuarão sendo fornecidos pela gerência.

Quando as forças da OpenAI são diluídas por vários projetos paralelos, a Anthropic pode obter vantagem no campo de batalha mais crítico por meio da competição estratégica.

A genialidade da estratégia reside na "sutileza".

O foco estratégico da Anthropic nos dá uma ideia de que a importância do foco é subestimada.

Lembro-me de um podcast que ouvi no ano passado, com David Senra, apresentador do podcast Founders. Nos últimos oito anos, ele se dedicou praticamente a uma única coisa: estudar um grande empreendedor a cada semana. Quando perguntado sobre qual seria a essência de todas as experiências empreendedoras extraídas de mais de 400 biografias que leu, ele respondeu: Foco.

Os grandes empreendedores geralmente não são alunos brilhantes e completos, mas sim obsessivos ao extremo. Eles identificam uma ou duas variáveis que são mais importantes para eles, como a política de preços da Costco, a experiência de design da Apple ou o algoritmo de recomendação e o ciclo virtuoso de dados da ByteDance, e as levam ao extremo, até mesmo ao ponto do absurdo para os concorrentes.

É importante esclarecer que muitas pessoas acham que estão focadas, mas na verdade não compreendem o significado e o custo do foco. O chamado foco se divide essencialmente em dois níveis:

Julgamento: Saber o que é mais importante e ousar sacrificar todo o resto.

Pressão: Ser capaz de investir recursos extraordinários para penetrar nos elementos-chave.

O primeiro é uma questão cognitiva, enquanto o segundo é uma questão de vontade; ambos são indispensáveis.

Por exemplo, quando o Google foi fundado, o consenso em toda a indústria da internet era que o futuro pertencia aos "portais". Gigantes como o Yahoo estavam preenchendo suas páginas iniciais com cada vez mais recursos — notícias, previsão do tempo, compras, jogos, horóscopo… cada recurso era visto como uma alavanca para "aumentar o valor da publicidade". Mas o Google acreditava que, à medida que a informação aumentava, os usuários não precisavam de um portal maior, mas sim da capacidade de encontrar as respostas mais relevantes imediatamente.

Assim, enquanto outros queriam que os usuários permanecessem mais tempo, o Google queria que eles saíssem mais rápido. Naquela época, a página inicial do Google era excepcionalmente limpa, com nada além de uma caixa de pesquisa. Seu modelo de negócios era igualmente focado; enquanto o Yahoo tinha dezenas de métodos de monetização, o Google concentrava todos os seus esforços em "lances de palavras-chave de pesquisa", levando quase uma década antes de considerar seriamente uma segunda linha de negócios.

Até hoje, um dos princípios do Google é: "O melhor é fazer uma coisa muito, muito bem."

A essência da estratégia não é esclarecer o que você quer escolher, mas sim o que você está disposto a abrir mão. Acredito que a maioria das pessoas não diz não o suficiente.

02 A cultura é o maior segredo do sucesso.

O aspecto mais especial da Anthropic talvez não seja sua estratégia, mas sim sua cultura organizacional. Nos últimos seis meses, em meio à acirrada competição por talentos em IA, a taxa de rotatividade de funcionários da Anthropic tem sido muito menor do que a de outros laboratórios de IA.

Os dois gráficos a seguir resumem os dados de movimentação de talentos de 2021 a 2023. O primeiro gráfico mostra a proporção de rotatividade de funcionários entre vários laboratórios de IA, e podemos observar:

Para cada 10,6 pessoas que migram da DeepMind para a Anthropic, apenas 1 retorna à DeepMind.

Para cada 8,2 pessoas que migram da OpenAI para a Anthropic, apenas 1 retorna para a OpenAI.

O segundo gráfico mostra a proporção de funcionários que permanecem na empresa dois anos após ingressarem. A taxa de retenção de talentos da Anthropic é de 80%, a mais alta entre os principais laboratórios de IA na época, ligeiramente superior aos 78% da DeepMind. Sendo uma empresa mais jovem e em rápida transformação, a Anthropic conseguiu atingir uma taxa de retenção superior à da já consolidada DeepMind, o que não é tarefa fácil. Em contraste, a OpenAI apresenta uma taxa de retenção de apenas 67%.

Vale ressaltar que esses dados foram coletados quando a OpenAI estava no auge e a Anthropic ainda não havia surgido. Se analisarmos as notícias recentes dos últimos dois anos, a capacidade da Anthropic de atrair talentos e sua estabilidade se tornam ainda mais evidentes. Por exemplo, uma publicação recente que viralizou no Twitter destacou que vários CTOs de empresas renomadas estavam dispostos a se juntar à Anthropic para atuarem como funcionários técnicos (ou seja, MTS, membro da equipe técnica).

O principal motivo para isso é frequentemente atribuído à cultura organizacional da Anthropic. Se você analisar os podcasts gravados por membros da Anthropic, quase todos mencionam a cultura da empresa, com alguns até mesmo considerando essa cultura semelhante a um culto como o grande segredo do sucesso da Anthropic.

"Acredito firmemente que a cultura é a arma secreta da Anthropic; é o nosso ativo mais defensável e irreplicável. Isso não acontece naturalmente; a liderança investiu muito nisso."

Amol Avasare, Líder em Crescimento Antrópico

Se você não abordar essa questão com uma atenção específica, pode não perceber, porque quando as pessoas falam sobre cultura ou valores, muitas vezes parece vago, como se fosse apenas um slogan. No entanto, quando você analisa todas as informações de primeira mão e entrevistas públicas, a diferença pode ser bastante surpreendente.

Três características da antropologia

Se analisarmos especificamente, três características que diferenciam a Anthropic de outros laboratórios de IA são:

Orientado para a missão

A missão da Anthropic é "garantir que o mundo possa navegar com segurança na transição para a IA transformadora", o que significa que tudo gira em torno da segurança.

Muitas empresas afirmam ser guiadas por uma missão, mas a seriedade da Anthropic em relação a isso atinge um nível quase religioso. É um laboratório de vanguarda com uma forte autoimagem moral: acredita genuinamente que a Inteligência Artificial Geral (IAG) pode salvar o mundo e também acredita genuinamente que a IAG pode destruí-lo, e tenta levar todos a trilhar o caminho estreito entre essas duas realidades.

Boris Cherny, diretor da Claude Code, disse certa vez: "Na Anthropic, se você perguntar aleatoriamente a alguém no corredor 'Por que você está aqui?', a resposta será sempre segurança."

Ele e a gerente de produto Cat Wu deixaram a Anthropic para trabalhar na Cursor no ano passado, mas retornaram em duas semanas porque sentiram muita falta da atmosfera cultural da Anthropic. A sensação de que todos estavam unidos em busca de uma missão maior. Alguns que eram céticos quanto a isso antes de entrar na Anthropic descobriram que "Nossa, o clima lá dentro é ainda mais sério do que o que se diz por fora."

Houve até mesmo funcionários antigos que disseram em reuniões gerais que, mesmo que a Anthropic alcançasse sua missão, se a empresa em si falhasse, isso ainda seria um bom resultado. Essa declaração diz muito sobre a Anthropic.

Na lógica da maioria das empresas, o sucesso comercial é sempre a prioridade máxima, e a missão é meramente decorativa. Mas o que torna a Anthropic tão especial é que existe, de fato, um grupo de pessoas internamente que coloca a missão acima da sobrevivência da empresa. Se examinarmos o que a Anthropic realmente faz, veremos que está alinhado a esse princípio, como sua estrutura de governança concebida com o objetivo de ser uma organização sem fins lucrativos, pesquisas sobre explicabilidade, diversos investimentos em segurança, incluindo a recente disposição de abrir mão de um contrato de US$ 200 milhões com o Departamento de Defesa dos EUA devido a conflitos de valores, etc., sobre os quais não me aprofundarei aqui.

Alta confiança, baixo ego

Ao nos comunicarmos com outros laboratórios de referência, frequentemente ouvimos falar de política interna e questões de facção. Somente a Anthropic não apresenta esse problema. Pelo contrário, todos são muito unidos e dispostos a ajudar uns aos outros.

O mais notável é que a Frontier AI é um lugar onde a cultura das estrelas e a luta por recursos podem surgir facilmente. Os pesquisadores de IA estão entre os indivíduos mais inteligentes e com maior ego do mundo; sua busca natural é propor soluções diferentes, estabelecer suas próprias facções e alcançar a fama, mas os recursos são muito limitados, então conflitos departamentais ocorrem com frequência.

Daniel Freeman, que saiu do Google para a Anthropic, disse que outras empresas do mesmo modelo internamente parecem feudos individuais, cada uma gerenciando seus próprios assuntos e competindo secretamente, mas ele "nunca se sentiu assim na Anthropic".

Rahul Patil, ex-CTO da Stripe, comentou, após ingressar na Anthropic no outono passado, que o que mais o impressionou foi a cultura da empresa. É difícil imaginar que um grupo de pessoas tão inteligentes possa ser tão humilde ao mesmo tempo. Ele estabeleceu um padrão: se a empresa lhe dissesse amanhã que a melhor posição para você não seria continuar como executivo, mas sim se tornar um colaborador individual (CI), porque essa seria sua maior contribuição para a missão, você aceitaria? Ele acredita que 100% das pessoas da Anthropic aceitariam, sem qualquer arrogância.

Uma sólida formação humanística.

Um escritor da revista The New Yorker passou alguns meses acompanhando de perto a Anthropic e deixou duas descrições interessantes das pessoas que lá viviam:

Desajustados intelectuais

Um número desproporcional de funcionários da Anthropic parece ser filho de romancistas ou poetas.

Em outras palavras, as pessoas aqui não se parecem com as elites típicas do Vale do Silício ou com a imagem tradicional de nerds da tecnologia; elas têm um quê de intelectual, um quê de nerd e um quê de idealismo. Muitas dão a impressão de terem crescido em famílias de escritores e poetas.

Isso pode ser observado, em certa medida, na nomenclatura dos modelos de Claude: Haiku, Sonnet, Opus, correspondendo ao haicai conciso, ao soneto de Shakespeare e às grandes obras clássicas. Em contraste, o GPT-4/4o/o1 da OpenAI recebe nomes com números de engenharia, e o Gemini Ultra/Pro/Flash do Google são nomeados em homenagem a linhas de produtos clássicas. Isso ilustra, de certa forma, as diferenças.

Boris, chefe da Claude Code, também compartilhou um detalhe interessante em um podcast: durante seu primeiro almoço na Anthropic, ele mencionou casualmente um livro muito obscuro do autor de ficção científica Greg Egan. Quão obscuro era esse livro? Ele nunca tinha conhecido ninguém que o tivesse lido. Ele fez uma referência casual a um ponto da trama do livro e, surpreendentemente, todos na mesa perceberam.

Isso o deixou extremamente surpreso e o fez sentir que havia chegado ao lugar certo. Os amantes de ficção científica e de livros geralmente possuem um grande senso de preocupação humanística e responsabilidade histórica, além de uma melhor capacidade de raciocínio em relação ao efeito borboleta. Esse consenso baseado em interesses de leitura o tranquilizou de que aquele poderia ser o melhor lugar para expandir os limites da IA.

Como a cultura é institucionalizada

A próxima questão é: como essa cultura pura, quase como um culto, é mantida?

Afinal, a Anthropic não é mais um pequeno laboratório de IA; é uma grande empresa com 3.000 funcionários, e conseguiu manter sua densidade cultural enquanto se expandia no ritmo mais acelerado da história.

A este respeito, Dario afirmou categoricamente que provavelmente dedica de 1/3 a 40% do seu tempo a garantir que a cultura da Anthropic seja positiva. Mesmo com inúmeras tarefas a gerir nas áreas da tecnologia, produtos, finanças e relações político-empresariais, ele acredita que o seu trabalho de maior impacto é tornar a Anthropic um local onde os melhores talentos queiram trabalhar devido à sua elevada coesão.

Em termos de práticas específicas, há vários pontos a considerar:

Padrões Especiais de Recrutamento

A abordagem de contratação da Anthropic é diferente da de muitos laboratórios de IA.

Por um lado, em termos de preferências de talento, ao contrário da maioria das empresas que competem por grandes nomes, a Anthropic prefere contratar pessoas com menos experiência. Em vez de rótulos externos, eles valorizam evidências diretas de capacidade, como "Você já realizou pesquisas independentes, escreveu blogs realmente perspicazes ou fez contribuições substanciais para a comunidade de código aberto?", etc.

Por outro lado, a Anthropic tem uma triagem cultural muito rigorosa. Eles têm uma rodada específica para entrevistas culturais, com 15 a 20 perguntas sobre diferentes cenários em uma hora. Com base nas perguntas de entrevista que circulam online, eles se concentram em três pontos:

Você realmente prioriza a missão de segurança? Uma pergunta típica de triagem é: Se a Anthropic decidir não lançar um modelo porque não consegue garantir a segurança, você estaria disposto a aceitar que suas ações fossem a zero?

Você é uma pessoa gentil e humilde? Isso inclui bondade, empatia, habilidades interpessoais e a capacidade de admitir a própria ignorância e os próprios erros.

Você consegue lidar com complexidade? Muitas das questões tratadas internamente na Anthropic são muito complexas e variáveis; eles valorizam se a pessoa tem pensamento sistemático e consegue raciocinar profundamente sobre os efeitos indiretos das decisões e como uma decisão impactará outros aspectos.

Eles dedicam muito tempo à "triagem reversa" no recrutamento, o que os levou a desistir de muitos desenvolvedores de alto nível. Rahul Patil mencionou que, antes de entrar para a Anthropic, teve uma longa conversa com o então CTO da empresa. Este não só não o convenceu a se juntar à equipe, como também passou duas ou três semanas discutindo por que ele não deveria aceitar o convite, aconselhando-o gentilmente que, a menos que ele estivesse realmente alinhado com a cultura e a missão da empresa, não valeria a pena.

Assim, a lógica de recrutamento da Anthropic nunca foi a de contratar o maior número possível de pessoas altamente qualificadas, mas sim a de eliminar candidatos inadequados o mais cedo possível. "Somos muito bons em filtrar aqueles que vêm em busca de dinheiro e fama."

Em contraste, a OpenAI, após crescer, deixou de realizar entrevistas culturais específicas, o que, segundo relatos, levou a alguns problemas de gestão. Isso ficou particularmente evidente durante a recente onda de contratações da Meta. Diante dos pacotes exorbitantes da Meta, a resposta da OpenAI foi mais condizente com a norma do mercado: contrapropostas, bônus de retenção e cancelamento do período de carência para aquisição de ações por novos funcionários, a fim de acelerar a obtenção das mesmas. A resposta da Anthropic foi bem típica da Anthropic. Eles disseram aos funcionários que vieram para cá principalmente pela missão, não para aumentar continuamente seus preços em licitações externas. Eles não ofereceriam um salário dez vezes maior do que o de colegas igualmente qualificados só porque Mark Zuckerberg os notou; isso seria injusto, e se quisessem sair, que saíssem.

O desfecho final dessa situação também é revelador. A OpenAI teria perdido dezenas de pessoas, enquanto a Anthropic perdeu apenas duas, e essas duas já trabalhavam na Meta há 6 e 11 anos, respectivamente.

Uma cultura de compartilhamento de contexto

A Anthropic possui um alto nível de transparência de informações internamente.

Em primeiro lugar, o próprio Dario, de forma ativa, frequente e repetida, transmite significado. Ele costuma realizar reuniões gerais para compartilhar informações com todos na empresa, com uma frequência de até uma vez a cada duas semanas, chamadas de "Jornada da Visão de Dario" (até o próprio Dario brinca que o caráter evangelístico do nome é óbvio demais, soando como se ele tivesse ido para as montanhas e tido uma epifania). Ele fica diante de toda a empresa por uma hora, geralmente acompanhado de um documento de três a quatro páginas, discutindo tudo, desde a direção da empresa e a estratégia de produto até as mudanças do setor, e então respondendo diretamente às perguntas na hora.

Muitos funcionários internos dizem que ele fala de forma muito direta e honesta: "Dario é a pessoa mais franca que já conheci; ele não fala de forma calculada, mas diz exatamente o que pensa."

Além das reuniões gerais, ele costuma escrever bastante em seu canal do Slack, sem rodeios, registrando seus pensamentos: o que aconteceu recentemente na empresa, o que o preocupa e como ele vê as questões que afetam a todos. Essa cultura permite que todos na empresa saibam como as decisões são tomadas e o que deve ser priorizado. Assim, em uma situação complexa e em constante mudança, cada indivíduo pode tomar decisões distribuídas relativamente consistentes.

Além disso, essa transparência não é uma transmissão unilateral, mas pode ser questionada. Alguém pode ouvir o que Dario está compartilhando em uma reunião geral, discordar e ir diretamente ao canal do bloco de notas de Dario para dizer publicamente: "Discordo do seu julgamento", e então iniciar um debate ali mesmo. Questionar publicamente a liderança é incentivado.

Além disso, essa cultura de escrita não pertence apenas a Dario, mas é um mecanismo de pensamento que envolve todos. Muitas pessoas na Anthropic têm seus próprios canais de anotações, algo como feeds pessoais do Twitter, onde registram seus pensamentos, atividades e progressos a qualquer momento. Outros podem se inscrever, observar ou participar de discussões. Muitos funcionários comentaram que gostam muito da cultura de escrita da empresa; o Slack é um verdadeiro tesouro onde muitas coisas acontecem.

Assim, a Anthropic parece ter cultivado um ambiente de alinhamento muito bom dentro da empresa, onde os projetos, pontos de vista e ideias de todos são suficientemente transparentes e fluidos, com alguns até lamentando que os dados financeiros também sejam transparentes.

(Contudo, em contrapartida, a confidencialidade técnica é mantida de forma muito rigorosa; diz-se que algumas equipes são até mesmo deliberadamente isoladas e raramente fazem refeições juntas. O resultado é que alguns pesquisadores de outras empresas lamentaram que todo o conhecimento técnico essencial esteja disperso na mente de diferentes pessoas, tornando impossível montar um panorama completo apenas recrutando alguns indivíduos.)

Sete fundadores com participações iguais: a própria estrutura de fundação é um mecanismo cultural.

A estrutura fundadora da Anthropic tem um design que vai contra o senso comum comercial: ela tem sete fundadores, e Dario decidiu resolutamente dar a todos partes iguais, em vez de ficar com uma parte maior para si.

Na época, todos o alertaram de que isso seria um desastre; caso contrário, a liderança seria ambígua e os incentivos desalinhados, facilitando o colapso da empresa devido a conflitos internos. Mas Dario acreditava que a empresa deveria girar em torno da missão, não em torno de um único fundador, e que a participação igualitária era a prova mais inegável dessa filosofia.

Os sete cofundadores já trabalhavam juntos há muitos anos e tinham um alto nível de confiança uns nos outros. A divisão igualitária das ações não é essencialmente um mecanismo para definir direitos de governança, mas sim uma demonstração de comprometimento, um mecanismo para a difusão cultural. Os sete cofundadores atuam como sete núcleos de replicação cultural, cada um projetando valores para um público mais amplo sob diferentes perspectivas. Dessa forma, mesmo com a expansão da empresa, é menos provável que sua cultura original se dilua.

Em contraste, a equipe executiva da OpenAI tem se mostrado muito instável; 11 membros fundadores deixaram a empresa sucessivamente, restando apenas Sam Altman, Greg Brockman e Wojciech Zaremba. A equipe executiva recém-nomeada é ainda menos estável: desde o início de 2026, o chefe de produto se afastou, o chefe de marketing saiu por motivos de saúde, o chefe de comunicação também deixou a empresa, o chefe de operações foi realocado e o chefe de finanças foi marginalizado.

Enfatizando ao máximo uma única equipe, evitando o faccionalismo.

O diretor de tecnologia da Anthropic disse certa vez em um podcast que os laboratórios de IA são, em geral, muito mais orientados para a base em comparação com as empresas tradicionais; trata-se de uma estrutura organizacional em forma de pirâmide invertida, onde o poder e a criatividade fluem de baixo para cima.

O trabalho mais importante acontece na linha de frente. Isso porque as pessoas que atuam na linha de frente estão mais próximas dos comportamentos emergentes da IA. Elas realizam experimentos diariamente e têm a compreensão mais intuitiva do que os modelos podem fazer. A grande maioria das ideias de produtos é proposta por funcionários da linha de frente, em vez de ser impulsionada por planos estratégicos da diretoria.

No entanto, isso também representa um problema; quando o julgamento é descentralizado, cada equipe pode facilmente se apegar à sua própria percepção do problema e função de valor, transformando-se em facções individuais que se opõem umas às outras.

A singularidade da Anthropic reside no reconhecimento precoce de que, como o julgamento deve ser descentralizado, é ainda mais importante fomentar ativamente a união. Dario não quer que a área de segurança se limite a afirmar que a segurança é a prioridade máxima, enquanto a área de produto se limite a afirmar que o produto é a prioridade máxima, levando todos os conflitos para a alta administração para resolução. Uma de suas principais filosofias de gestão é distribuir as responsabilidades entre os indivíduos, permitindo que todos tenham um vislumbre da perspectiva do fundador, com todos participando de um amplo processo de tomada de decisões em suas respectivas funções.

Assim, eles enfatizam uma única equipe e também projetam vários sistemas para enfraquecer as fronteiras entre as responsabilidades, como não distinguir títulos abaixo do nível executivo, chamar uniformemente todos de membros da equipe técnica e minimizar deliberadamente definições de identidade como "pesquisador vs. engenheiro", "sênior vs. júnior", "arquiteto vs. implementador".

Isso contrasta fortemente com a OpenAI, que sempre teve uma cultura de pesquisa mais forte, com uma clara "hierarquia de desprezo" interna: Pesquisador > Engenheiro de Pesquisa > Engenheiro de Software. Como resultado, os produtos são frequentemente dominados pela pesquisa, que tem pouca voz. Quando surgem conflitos, a equipe de pesquisa também se mostra relutante em cooperar com a equipe de produto.

Em inovação de produtos, a OpenAI tem uma forte característica de ser orientada por pesquisadores: frequentemente, uma equipe de pesquisa produz um novo resultado e a equipe de produto apenas recebe um e-mail e começa a procurar soluções rapidamente. Em contraste, na Anthropic, as equipes de produto e de modelagem são mais integradas, permitindo que os produtos influenciem e definam as capacidades dos modelos de forma mais eficaz.

Essa é, na verdade, uma das razões pelas quais a força do produto da OpenAI não é tão grande quanto a da Anthropic.

Duas Origens da Cultura

A próxima questão é: por que a Anthropic formou essa cultura organizacional única? Talvez isso possa ser analisado sob duas perspectivas:

Os Requisitos do Próprio Negócio

Lembro-me de, há dois anos, ter assistido a uma palestra de um líder de RH de uma grande empresa, que me marcou profundamente e me fez refletir, pela primeira vez, sobre o verdadeiro significado de cultura organizacional. A essência da cultura organizacional reside no fato de que os padrões de comportamento dos funcionários são um fator crucial para o sucesso da empresa.

Assim, o primeiro princípio da cultura organizacional é que a natureza do negócio determina a cultura organizacional.

Na competição em IA, uma vantagem competitiva fundamental reside em permitir que "pessoas inteligentes façam o trabalho sujo". Especialmente nas áreas de programação e agência, pode parecer, à primeira vista, uma competição de capacidades de modelagem, mas, em um nível mais profundo, trata-se, na verdade, de uma competição de capacidades de engenharia. Não é um problema que possa ser resolvido por alguns gênios em um momento de inspiração; em vez disso, envolve muita engenharia de sistemas complexa, fragmentada e detalhada.

A barreira mais crítica são os dados. Os dados de bate-papo anteriores eram simplesmente dados de texto, mas os dados de codificação e de agentes são mais complexos; eles incluem não apenas registros de diálogo, mas também as próprias tarefas, configurações de ambiente, trajetórias de execução e todo o sistema de avaliação e verificação.

Isso envolve muito trabalho braçal, que é crucial fazer corretamente, mas não gera momentos de destaque pessoal como publicar um artigo ou lançar um novo produto.

Com base no feedback que recebemos de alguns pesquisadores, um dos principais problemas da OpenAI hoje é a dificuldade em organizar centenas dos indivíduos mais competentes para trabalhar diligentemente com os dados e lidar com as tarefas mais complexas. A OpenAI contrata os melhores talentos, geralmente aqueles com boa formação e grandes aspirações; todos querem fazer suas próprias apostas e poucos estão dispostos a lidar com a bagunça ou preencher os dados.

A OpenAI obteve tanto sucesso no passado porque, de fato, conquistou uma vantagem significativa por meio de avanços paradigmáticos fundamentais, mas, como disse Yao Shunyu em uma entrevista recente: "A era do heroísmo individual acabou" e "a IA não exige muita capacidade intelectual... a característica mais importante é a confiabilidade e a atenção aos detalhes".

Neste ponto, fica claro que a baixa postura individual, a forte coesão e o ambiente focado em uma missão da Anthropic amplificam significativamente suas vantagens. Diz-se que o cofundador da Anthropic, Jared Kaplan, também lidera sua equipe no tratamento pessoal de dados todos os dias, com uma limpeza de dados extremamente meticulosa que nenhuma outra empresa consegue igualar.

(Isso também explica um fenômeno: os modelos da OpenAI são os mais fortes em desafios de programação competitiva porque essas tarefas são mais um problema de pesquisa, mas em tarefas de interação com agentes do dia a dia, eles geralmente não têm um desempenho tão bom quanto os modelos antrópicos, já que estes últimos são mais um problema de engenharia, envolvendo dados de teste, sistemas e detalhes de execução.)

Histórico da Equipe Fundadora

Pode-se dizer que os valores da empresa fazem parte dos valores dos fundadores. Mais precisamente, os valores dos fundadores geralmente provêm de duas fontes: uma parte é aquilo em que os fundadores acreditavam originalmente, e a outra parte é aquilo que eles desprezavam profundamente no passado.

O primeiro determina o que você quer se tornar, enquanto o segundo determina o que você absolutamente não quer se tornar.

O antropológico claramente possui ambos, e o poder de formação deste último pode ser maior que o do primeiro. Podemos analisar a experiência de Dario de forma simples:

Dario teve seu primeiro contato com IA no laboratório de IA da Baidu, onde observou as leis de escala pela primeira vez e gradualmente se tornou um grande defensor dessas leis.

Mais tarde, Dario juntou-se à OpenAI, onde se envolveu profundamente no desenvolvimento da série GPT. A OpenAI chegou a alocar entre 50% e 60% do poder computacional total da empresa para ele, permitindo-lhe liderar o projeto GPT-3. No entanto, devido às suas diferenças de valores e opiniões pessoais, começaram a surgir divergências na filosofia organizacional entre Dario e outros funcionários da OpenAI.

Por exemplo, Greg Brockman certa vez propôs uma ideia chocante: no futuro, a IAG (Inteligência Artificial Geral) poderia ser vendida às potências nucleares no Conselho de Segurança da ONU. Dario quase se demitiu na hora; para ele, não se tratava apenas de uma divergência comercial, mas de uma questão fundamental de valores.

Os caminhos de Greg e Dario se separaram ao longo dos anos, com Sam Altman no meio, tentando mediar a situação. Sam usou uma de suas maiores habilidades nesse período: fazer com que diferentes facções acreditassem que ele estava do lado delas. No curto prazo, isso representava um equilíbrio delicado; no longo prazo, a confiança se esgotou. Mais tarde, todos perceberam que as promessas de Sam a Dario e as promessas feitas a Greg eram fundamentalmente diferentes.

Gradualmente, Dario formou uma aliança coesa dentro da empresa, com algumas pessoas chamando esse pequeno grupo de "os pandas" devido à sua paixão por pandas. Seus desacordos com a liderança da OpenAI sobre questões como escolhas estratégicas e governança organizacional aumentaram, eventualmente se transformando em sérias disputas políticas.

Houve até um sério confronto entre a alta administração. Sam acusou Dario e Daniela (irmã de Dario e uma das cofundadoras posteriores da Anthropic) de orquestrarem um feedback negativo contra ele pelas costas; os dois negaram e chamaram a fonte da informação de Sam para confrontá-la. O resultado foi que a pessoa alegou desconhecer completamente o assunto, e Sam, por sua vez, negou ter feito a acusação.

Esse incidente fez com que Dario e sua irmã perdessem completamente a confiança um no outro, e eles acabaram discutindo.

Existem muitos dramas internos semelhantes; em resumo, Dario elevou os conflitos entre os dois lados a uma crise moral de confiança. Ele acreditava que uma empresa que detém uma tecnologia tão poderosa deve ter líderes sinceros e confiáveis. Se a pessoa no comando for desonesta, estará contribuindo para uma trajetória perigosa.

Assim, Dario acabou deixando a OpenAI com alguns colegas importantes do projeto GPT-3 e fundou o que hoje é a Anthropic.

Portanto, a cultura da Anthropic hoje não se deve apenas à natureza inerente de Dario, mas também foi significativamente moldada por suas experiências pessoais de lutas políticas na OpenAI. Ele entende claramente como um grupo de indivíduos inteligentes e com egos inflados pode se dividir facilmente devido à competição por recursos e divergências de valores, então eles construíram a Anthropic instintivamente na direção oposta:

Tendo percebido como o equilíbrio delicado pode minar a confiança, eles enfatizam ainda mais a autenticidade e a transparência;

Tendo testemunhado a intensificação das lutas políticas, eles incentivam todos a abordar os conflitos de forma direta e a discuti-los o quanto antes;

Tendo testemunhado a desintegração organizacional causada por diferenças ideológicas, eles estabeleceram uma rigorosa seleção cultural;

Tendo observado as lutas de poder entre superestrelas, eles enfatizam a importância de manter o ego baixo e não favorecem grandes nomes.

A cultura organizacional da Anthropic hoje é, em grande parte, uma reação às experiências deixadas pela OpenAI.

03 Conclusão

Em resumo, a Anthropic e a OpenAI são, na verdade, duas empresas com históricos bastante diferentes. A primeira é uma organização idealista, orientada por uma missão e altamente coesa, com um forte senso de culto, enquanto a segunda é ambiciosa, com ampla expansão em diversas áreas e busca constante pela próxima superplataforma inovadora.

Para maior clareza, podemos comparar lado a lado diversas dimensões essenciais de ambas as empresas:

Contudo, embora tenhamos discutido muitas vantagens da abordagem antrópica, é difícil concluir que uma cultura sempre ofuscará a outra, e também é difícil prever o cenário daqui a três meses. O mundo da IA muda muito rapidamente, e a OpenAI está sendo subestimada pelo mercado, por exemplo:

A programação já é uma prioridade clara; a OpenAI provavelmente irá alcançá-la, e uma tendência evidente é a migração de desenvolvedores do Claude Code para o Codex;

A demanda está explodindo muito além das expectativas de todos, e o poder computacional está se tornando o novo fator decisivo, enquanto a OpenAI garantiu recursos computacionais muito superiores aos da Anthropic desde o início;

A cultura de exploração aberta da OpenAI tem suas próprias vantagens significativas, e a OpenAI continua a explorar e apostar em novos paradigmas de forma mais agressiva, com o próximo salto potencialmente revertendo a situação.

Olhando para trás, a partir de 2026, para os últimos três anos, podemos afirmar que a Anthropic deixou um exemplo memorável para toda a indústria:

Na era da IA, vencer não depende necessariamente de maior ambição, mais exploração e talento apurado. Às vezes, a vitória pode vir do oposto: menos apostas, menos ego e uma missão ingênua.