Dialogue avec Larry Fink, PDG de BlackRock : Le Bitcoin est une protection contre un avenir incertain

Legends Live @Citi avec Larry Fink, président-directeur général de BlackRock

Invité : Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock

Modérateur : Leon Kalvaria, président de Citigroup Global Bank

Cet article est tiré du dernier épisode de Legends Conversation @Citi, dans lequel Leon Kalvaria, président de Citi Global Bank, s'entretient avec Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock. À la date de publication de la vidéo, les actifs sous gestion de BlackRock atteignaient 12 500 milliards de dollars. Comment Larry a-t-il atteint ce niveau ?

Dans cet épisode, Larry partagera ses idées uniques sur le leadership, les thèmes de sa carrière et ses expériences dans la création d'un parcours brillant.

ChainCatcher a effectué la collation et la compilation.

Résumé des points saillants :

• Ce qui a réellement changé Wall Street, c’est l’ordinateur personnel.
• Les leçons importantes que nous avons apprises sont les suivantes : premièrement, nous pensions avoir une équipe de premier ordre et une connaissance du marché, mais notre réflexion n’a pas évolué avec le marché ; deuxièmement, lorsque nous étions en concurrence avec Salomon Brothers, nous étions aveuglés par l’ambition de gagner des parts de marché.
• Le fondement de l’entreprise est le développement d’outils de gestion du risque, et la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.
• L’intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers vont remodeler l’investissement et la gestion d’actifs futurs
• L’essence même du secteur de la gestion d’actifs est axée sur les résultats
• Les investisseurs doivent rechercher des informations qui ne sont pas entièrement comprises par le marché ; les anciennes nouvelles ne sont plus en mesure de générer des rendements excédentaires.
• Si l’investissement actif était efficace, les ETF n’auraient jamais décollé.
• Si le taux de croissance économique des États-Unis ne peut pas atteindre durablement 3 %, le problème du déficit submergera le pays.
• Tant que les actifs et les passifs sont équilibrés et désendettés, les pertes ne se propageront pas jusqu’à une crise systémique.
• Le Bitcoin est une couverture contre un avenir incertain
• Ce n’est qu’en nous engageant pleinement dans l’ensemble du processus que nous pourrons continuer à avoir les qualifications nécessaires au dialogue et le droit de nous exprimer dans l’industrie.

(1) Comment l’éducation de Larry a-t-elle façonné son leadership ?

Leon Kalvaria : Comment votre milieu familial a-t-il façonné votre vision du monde unique et votre capacité à prendre des risques, vous conduisant finalement à l'excellence avec une perspective mondiale ?

Larry Fink : Mes parents étaient vraiment remarquables. Ils étaient socialistes, ouverts d’esprit et accordaient une importance primordiale à deux choses : la réussite scolaire et la responsabilité personnelle. Ils me disaient souvent : « Si tu n’es pas heureux en tant qu’adulte, ne blâme pas tes parents, blâme-toi. »

Cet endoctrinement m'a appris l'importance de l'indépendance dès mon plus jeune âge. À 10 ans, j'ai travaillé dans un magasin de chaussures, une expérience qui m'a appris à nouer des liens avec les clients et à tisser des liens. S'il est rare que les enfants travaillent si jeunes de nos jours, cette période m'a permis de mûrir tôt et d'apprendre à prendre des responsabilités. Ce n'est qu'à 15 ans que j'ai vraiment commencé à envisager une vie plus riche de sens.

Leon Kalvaria : Comment votre formation universitaire sur la côte ouest vous a-t-elle aidé à devenir un leader au sein d'une entreprise établie ?

Larry Fink : J’ai vu la neige pour la première fois en janvier 1976, lors d’un entretien d’embauche à New York. J’étais un adolescent typique de la côte ouest, portant des bijoux turquoise, les cheveux longs et un costume marron. De toutes les entreprises, First Boston était celle qui me plaisait le plus. Elle proposait un programme de formation personnalisé et les responsables du trading étaient très accessibles. Ils m’ont même affecté directement au bureau de trading, ce qui était inhabituel à l’époque.

À l'époque, Wall Street était complètement différente de ce qu'elle est aujourd'hui. En 1976, First Boston n'embauchait que 14 personnes. Le capital combiné de toutes les banques d'investissement de Wall Street de l'époque, dont Goldman Sachs, Loblolly, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, Whitewell, Merrill Lynch et d'autres (hors banques commerciales), n'était que d'environ 200 millions de dollars.

À l'époque, les banques d'investissement fonctionnaient comme des entreprises artisanales, ne prenant quasiment aucun risque. L'expansion de leur bilan n'a commencé qu'après 1976.

Dès mon premier mois en salle des marchés, j'étais convaincu d'être qualifié pour ce poste. Après ma formation, j'ai été affecté au département Hypothèques et Garanties, composé de seulement trois personnes, ce qui était très stimulant.

(2) Le parcours entrepreneurial de Larry

Leon Kalvaria : Quelles nouvelles connaissances fondamentales sur la finance et le risque votre première expérience dans la titrisation vous a-t-elle apportées ?

Larry Fink : Ce qui a véritablement changé Wall Street, c’est l’ordinateur personnel. Avant cela, il existait des outils comme la calculatrice Monroe ou la HP-12C. En 1983, le service des prêts hypothécaires était équipé de quelques ordinateurs. Bien que primitifs par rapport aux normes actuelles, ils nous ont permis de repenser complètement la manière dont nous constituions les portefeuilles de prêts hypothécaires et calculions leurs caractéristiques de trésorerie.

La capacité à restructurer les flux de trésorerie grâce au traitement des données en temps réel a lancé le processus de titrisation. Si de nombreux calculs étaient encore effectués manuellement, l'application de technologies de négociation a donné naissance à des produits dérivés tels que les swaps de taux d'intérêt. Wall Street a été transformée à jamais.

Un facteur important dans la création de BlackRock était que la technologie du côté vendeur était toujours en avance sur la technologie du côté acheteur.

Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous ayez apprise et quelles connaissances avez-vous acquises qui ont pu façonner votre leadership ultérieur chez BlackRock ?

Larry Fink : Laissez-moi vous raconter mon parcours professionnel. Je suis devenu le plus jeune directeur général à 27 ans, j'ai rejoint le comité exécutif de l'entreprise à 31 ans et je suis devenu insupportable à 34 ans à cause de mon arrogance.

À l'époque, la philosophie de l'équipe ne fonctionnait que lorsque nous étions rentables. En 1984-1985, nous étions la division la plus rentable de l'entreprise, établissant même un record trimestriel. Mais nous avons subitement subi une perte de 100 millions de dollars au deuxième trimestre 1986. Cela a révélé la racine du problème : nous étions salués comme des héros lorsque nous étions rentables, mais lorsque nous perdions de l'argent, 80 % de nos employés ont cessé de nous soutenir. Le soi-disant esprit d'équipe s'est complètement effondré.

J'ai appris deux leçons difficiles : premièrement, je pensais disposer d'une équipe de premier ordre et d'une connaissance approfondie du marché, mais ma réflexion n'a pas évolué avec le marché ; deuxièmement, face à Salomon Brothers, j'étais aveuglé par mon ambition de gagner des parts de marché. Lou a été licencié un an avant moi pour la même erreur, mais je n'en ai tiré aucune leçon.

Je ne me suis jamais pardonné de ne pas avoir réagi avec force lorsque l'entreprise augmentait aveuglément ses capitaux. Nous manquions d'outils de gestion des risques, et pourtant nous avons pris des risques dont personne n'avait connaissance. Cette expérience d'échec a finalement nourri la croissance de BlackRock.

Leon Kalvaria : Qu’est-ce qui vous maintient convaincu que l’entrepreneuriat peut réussir malgré le scepticisme généralisé et les revers personnels ?

Larry Fink : Cette expérience a définitivement miné ma confiance en moi. Bien que j'aie passé un an et demi à reconstruire ma carrière et que j'aie reçu plusieurs propositions d'associé de Wall Street pendant cette période, j'ai estimé qu'il n'était pas judicieux de répéter mon ancien parcours. J'ai donc commencé à explorer la possibilité de passer au buy-side.

Deux clients clés étaient prêts à financer ma start-up, mais je manquais d'assurance pour me lancer seul. J'ai donc contacté Steve Schwarzman. First Boston avait contribué à lever une partie du premier fonds de Blackstone (environ 545 millions de dollars), et j'avais contribué à son financement en tirant parti de nos relations avec les institutions d'épargne.

Bruce Wasserstein m'a présenté à Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par mon idée, et Steve a d'ailleurs cru en moi plus que moi-même, et je suis finalement devenu le quatrième associé de Blackstone.

Le week-end suivant ma démission, j'ai organisé une journée portes ouvertes à mon domicile. Environ 60 à 70 personnes sont venues discuter de mes nouveaux projets. J'ai dit à certaines d'entre elles sans détour : « Vous vous épanouirez après mon départ. » L'entreprise traversait une période de désintégration, certains partant, d'autres restant, mais cette franchise a permis à toutes les parties de trouver une voie plus adaptée.

(3) Le développement et l'importance de la technologie Aladdin

Leon Kalvaria : Quels ont été les facteurs clés dans le choix de BlackRock pour fournir des services de conseil clés au gouvernement américain pendant la crise financière ? Le déploiement précoce de la technologie par Aladdin a-t-il constitué un avantage décisif ?

Larry Fink : À la création de l’entreprise, nous avions deux technologues sur huit. Nous avons investi 25 000 $ dans une station de travail SunSpark, qui venait d’être lancée en 1988. Cela nous a permis de développer nos propres outils de gestion des risques chez BlackRock.

Dès le premier jour, le fondement de l’entreprise a été le développement d’outils de gestion du risque, et la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.

Lorsque Kidder Peabody, filiale de General Electric (GE), a fait faillite en 1994, nous avons mis à profit notre partenariat de longue date avec GE pour apporter une aide proactive au PDG Jack Welch et au directeur financier Dennis Damerman. Alors que Goldman Sachs était largement pressenti pour être embauché, nous avons, grâce à notre système Aladin, été chargés de liquider ses actifs en difficulté.

J'ai déclaré que je n'avais pas besoin d'honoraires de conseil et que je paierais après succès. Après neuf mois d'exploitation, le portefeuille d'actifs est enfin devenu rentable, et GE a finalement versé les honoraires de conseil les plus élevés de son histoire.

Je souhaitais que mon équipe d'investissement puisse s'imposer grâce à sa réussite et à ses compétences, et qu'Aladdin puisse rivaliser avec n'importe qui et gagner. Nous avons décidé d'ouvrir le système Aladdin à tous nos clients et concurrents.

En 2003, nous avons été confrontés à la crise financière. Forts de notre relation de confiance avec le gouvernement et les régulateurs américains, nous avons partagé une philosophie commune lors de multiples opérations de sauvetage. Bear Stearns a été mandaté par JPMorgan Chase (JP) pour analyser son portefeuille d'actifs pendant le week-end. Alors que j'assistais d'urgence JP à l'évaluation des risques vendredi et samedi, j'ai pu communiquer simultanément avec Hack du Trésor et Tim de la Réserve fédérale.

Dimanche matin à 6 heures, Tim m'a appelé pour demander de l'aide. Je lui ai répondu que nous devions obtenir l'autorisation de Jamie, PDG de JPMorgan Chase, avant de pouvoir intégrer le service public. Pour accélérer le processus, nous avons été directement embauchés par le gouvernement américain.

Le secrétaire au Trésor a demandé : « Les contribuables américains perdront-ils de l'argent en reprenant ces actifs ? » J'ai suggéré d'inclure le capital et les intérêts dans le calcul, car les actifs avaient été fortement dépréciés et le taux d'intérêt était extrêmement élevé. Les contribuables seraient donc très probablement remboursés.

Depuis lors, nous avons été mandatés pour gérer la restructuration d’AIG et les réponses à la crise des gouvernements du Royaume-Uni, des Pays-Bas, d’Allemagne, de Suisse et du Canada.

(Remarque : American International Group est appelé AIG.)

(4) Quel est le but de la lettre annuelle aux actionnaires ?

Leon Kalvaria : Quelle est la raison principale de la lettre annuelle aux actionnaires que vous rédigez depuis 2012 ? Est-ce pour documenter les étapes clés, fournir des informations aux investisseurs ou peut-être faire une déclaration stratégique ?

Larry Fink : Au-delà de quelques thèmes centraux, je n’ai jamais eu l’intention que ces lettres soient des manifestes. Je ne les aurais pas écrites si nous n’avions pas acquis BGI en 2009, devenant ainsi le premier fournisseur d’indices au monde. À l’époque, nous assumions d’importantes responsabilités de gestion d’actions, mais nous ne disposions que de droits de vote, et non de droits de cession.

Cela correspond au concept évoqué par Warren. L'objectif principal des premières lettres était de promouvoir le « long-termisme » et de réfléchir aux tendances à long terme pour les investisseurs à long terme. C'était là l'objectif initial.

(Remarque : Leon Kalvaria a qualifié en plaisantant la lettre aux actionnaires de Larry Fink de pièce complémentaire à la lettre de Warren Buffett.)

(V) Les grandes tendances de la refonte de la gestion d’actifs à l’avenir

Leon Kalvaria : De votre point de vue, quelles sont les principales tendances qui, selon vous, vont remodeler vos investissements et votre gestion d’actifs à l’avenir ?

Larry Fink : Intelligence artificielle et tokenisation des actifs financiers. Lors d'un déjeuner aujourd'hui avec un ancien secrétaire au Trésor et gouverneur de banque centrale, il a admis en privé que le secteur bancaire avait été dépassé par la technologie dans de nombreux domaines.

Les pratiques innovantes de la New Bank brésilienne se propagent au Mexique, et des plateformes numériques comme Trade Republic en Allemagne bouleversent également les pratiques traditionnelles. Ces cas démontrent le pouvoir transformateur de la technologie. Le caractère disruptif de l'IA peut être mieux compris en examinant comment elle transforme l'analyse du big data. Par exemple, BlackRock a créé un laboratoire d'IA à Stanford en 2017, employant une équipe de professeurs pour développer des algorithmes d'optimisation. Nous gérons 12 500 milliards de dollars d'actifs et traitons un volume massif de transactions, mais l'innovation technologique nous ramène à nos racines, la responsabilité.

Leon Kalvaria : Ces outils seront mis à la disposition du public. Comment garantir la transparence et la responsabilité tout en préservant les atouts de BlackRock ?

Larry Fink : Les opérateurs en phase de démarrage bénéficieront d’un avantage, ce qui m’inquiète pour la société dans son ensemble. Les grandes institutions capables de supporter le coût de l’IA deviendront dominantes.

Cependant, avec l'omniprésence de l'IA de deuxième génération, notre avantage concurrentiel sera remis en question. L'avantage actuel de BlackRock est bien plus important qu'il y a un an ou cinq ans. Nos investissements technologiques ont atteint une ampleur considérable, l'ensemble de nos opérations s'appuyant sur une architecture technologique incluant le traitement des transactions, l'optimisation des processus, l'intégration des fusions et acquisitions et une plateforme technologique unifiée. L'ampleur de nos investissements dépasse largement la perception du public.

Leon Kalvaria : Comment les trois acquisitions majeures du secteur du capital-investissement (Prequin, HBS et Bio) remodèlent-elles le paysage de la répartition des actifs des investisseurs sur le marché du capital-investissement ?

Larry Fink : La conférence téléphonique sur les résultats d'aujourd'hui a réaffirmé l'importance d'une transformation continue. Si l'acquisition de BGI (y compris iShares) en 2009 a suscité le scepticisme du marché, la stratégie d'« intégration passive et active avec une concentration totale sur le portefeuille » s'est avérée fructueuse : la taille d'iShares est passée de 340 milliards de dollars à près de 5 000 milliards de dollars.

D'ici 2023, l'activité de capital-investissement de BlackRock connaîtra une croissance significative, avec des investissements en infrastructures passant de zéro à 50 milliards de dollars et une expansion rapide du crédit privé. Cette forte hausse inattendue de la demande des clients a stimulé l'innovation, accélérant l'intégration des fonds de capital-investissement et des fonds de capital-investissement. Les avancées technologiques faciliteront la libre allocation d'actifs publics et privés, une tendance qui s'étendra à tous les investisseurs institutionnels et même aux plans 401(k).

L'acquisition de Prequin n'a coûté qu'un tiers de celle de ses pairs, mais il s'agit d'une stratégie clé : en intégrant la plateforme d'analyse de capital-investissement E-Front et le système de capital-investissement public Aladdin, elle a établi des capacités de contrôle des risques sur toute la chaîne pour les actifs publics et privés, facilitant l'intégration du portefeuille d'investissement et approfondissant le dialogue avec les clients.

Leon Kalvaria : Quel est l’état actuel du financement des retraites ?

Larry Fink : Si vous parvenez à gagner 50 points de base sur 30 ans, vos rendements sur le marché du capital-investissement dépasseront ce niveau à long terme. Sinon, le risque de liquidité n’en vaut pas la peine. Au total, votre portefeuille peut augmenter de 18 %.

Il y a quatre mois, BlackRock organisait un sommet sur la retraite à Washington, D.C., en présence de 50 membres du Congrès et du président de la Chambre des représentants. En tant qu'administrateur des régimes de retraite du gouvernement fédéral, nous gérons 50 % des 12 500 milliards de dollars d'actifs de retraite.

(VI) Relations avec les dirigeants mondiaux et influence stratégique

Leon Kalvaria : Lorsque les dirigeants mondiaux sollicitent vos conseils personnels sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous votre expertise en investissement avec votre évaluation des risques géopolitiques ?

Larry Fink : Instaurer la confiance est fondamental. Depuis 2008, les gouverneurs des banques centrales et les ministres des Finances ont pris l’habitude d’avoir avec moi des entretiens approfondis, toujours à huis clos. Bien qu’il n’existe pas d’accord de confidentialité formel, la confiance est similaire à celle que j’entretiens avec les PDG, où la confidentialité est au cœur de la conversation. Ces conversations portent toujours sur des questions de fond. Je n’ai pas toujours raison, mais mes opinions sont toujours fondées sur l’histoire et les faits.

Leon Kalvaria : Vous avez été le mentor de nombreux dirigeants pendant longtemps, et ce canal de communication unique est rare.

Larry Fink : Le secteur de la gestion d’actifs est intrinsèquement axé sur les résultats. Notre rentabilité ne dépend pas de la rotation du capital ou du volume des transactions, mais plutôt des résultats concrets. Nous sommes fortement impliqués dans les systèmes de retraite du monde entier (nous sommes la troisième société de gestion de retraite au Mexique, la plus grande société de gestion de retraite à capitaux étrangers au Japon et le plus grand gestionnaire de fonds de pension au Royaume-Uni), ce qui nous permet de privilégier les enjeux à long terme.

Ce type d'influence est irréprochable ; il repose sur des années de confiance. Je rencontre régulièrement les nouveaux dirigeants (comme Claudia au Mexique et Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction afin de garantir une bonne circulation de l'information, reflet de notre valeur unique.

Leon Kalvaria : Lorsque vous regardez en arrière sur votre carrière récente, qui ont été vos mentors et vos influences ?

Larry Fink : Lors de notre introduction en bourse en 1999, la capitalisation boursière de BlackRock n’était que de 700 millions de dollars. Nous avons immédiatement attiré des administrateurs seniors comme Dave Kamansky, PDG de Merrill Lynch, et Dennis Damerman, de General Electric. Notre conseil d’administration a toujours été un pilier essentiel de notre organisation. Avec l’acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés d’une société de gestion de titres à revenu fixe basée aux États-Unis à une présence mondiale dans 40 pays. Durant cette période, j’ai discuté à plusieurs reprises de notre modèle de gestion avec le conseil d’administration.

Aujourd'hui, le conseil d'administration reste crucial : Chuck Robbins, PDG de Cisco, apporte ses connaissances techniques et Fabrizio Freda, ancien PDG d'Estée Lauder, apporte son expertise marketing. Ces experts multidisciplinaires me permettent de continuer à m'appuyer sur le conseil pour accélérer les progrès.

(VII) Séance de questions du public

Q : Comment l'IA va-t-elle transformer le futur paradigme de l'investissement ? Comment, selon vous, les différentes stratégies d'investissement (tant pour les investisseurs individuels que pour les institutions) vont-elles évoluer ? Où cette tendance se dirigera-t-elle à l'avenir ?

Larry Fink : Tout investisseur doit rechercher des informations que le marché ne comprend pas pleinement. Les informations traditionnelles (anciennes nouvelles) ne génèrent plus de rendements excédentaires. L’intelligence artificielle génère des informations uniques en analysant des ensembles de données différenciés. Notre équipe d’actions systématiques surperforme régulièrement le marché depuis 12 ans. Sa stratégie d’investissement thématique, basée sur des algorithmes d’IA et le big data, a surperformé 95 % des sélectionneurs d’actions fondamentaux au cours de la dernière décennie.

Mais comme au baseball, maintenir une moyenne au bâton de 30 % est extrêmement difficile, et y parvenir cinq années consécutives est encore plus rare. Seuls quelques investisseurs privilégiés surperforment régulièrement. La plupart des investisseurs fondamentaux enregistrent des rendements après frais décevants, ce qui explique le déclin du secteur de la gestion active. Si l'investissement actif fonctionnait vraiment, les ETF n'auraient jamais décollé.

Les sociétés de gestion d'actifs traditionnelles sont confrontées à une capitalisation boursière déprimée. Nombre de nos concurrents, cotés en 2004, affichent une capitalisation boursière comprise entre 5 et 20 milliards de dollars seulement, tandis que celle de BlackRock atteint 170 milliards de dollars. Cette situation est due à notre incapacité à investir dans les mises à niveau technologiques. L'écart avec les sociétés traditionnelles va continuer de se creuser.

Leon Kalvaria : Quel est le risque de cygne noir le plus sous-estimé sur le marché actuel ? Si la croissance économique américaine ne peut être maintenue à 3 % (même avec une inflation maîtrisée), quelles crises systémiques pourraient être déclenchées ?

Larry Fink : Si le taux de croissance économique des États-Unis ne peut pas continuer à atteindre 3 %, le problème du déficit submergera le pays.

Le déficit, qui s'élevait à 8 000 milliards de dollars en 2000, a atteint 36 000 milliards de dollars 25 ans plus tard et continue de s'aggraver. Seul un maintien de la croissance à 3 % permettra de maîtriser le ratio dette/PIB. Cependant, le marché est sceptique. Les risques les plus profonds résident dans :

1. 20 % de la dette américaine est détenue par des pays étrangers. Si les politiques tarifaires conduisent à l'isolationnisme, les avoirs en dollars pourraient diminuer ;

2. Le développement des marchés financiers nationaux dans de nombreux pays (par exemple, BlackRock a levé 2 milliards de dollars en Inde et l’Arabie saoudite a lancé une activité MBS) a entraîné la rétention de l’épargne nationale dans le pays, affaiblissant ainsi l’attrait des bons du Trésor américain ;

3. Les pièces stables et la numérisation des devises pourraient réduire le rôle mondial du dollar américain.

La solution réside dans la libération de capitaux privés et la simplification du processus d'approbation. Des pays comme le Japon et l'Italie sont également confrontés à des crises de déficit causées par une faible croissance.

Bien que des événements de type cygne noir soient possibles dans le secteur du crédit privé, des ratios d'appariement plus élevés signifient que le risque systémique sur le marché des capitaux actuel est inférieur à celui des années précédentes. Tant que l'équilibre entre actifs et passifs est respecté et que le désendettement est atteint, les pertes ne dégénéreront pas en crise systémique.

(8) Pourquoi l’attitude de Larry envers les actifs numériques a-t-elle changé ?

Leon Kalvaria : Quels ont été les facteurs clés qui ont influencé votre position sur les actifs numériques, en particulier les stablecoins ? Votre point de vue a-t-il évolué en raison de la rapidité inattendue avec laquelle d’autres institutions ont adopté ce secteur ?

Larry Fink : J'ai vivement critiqué le Bitcoin lors d'une discussion avec Jamie Dimon, le qualifiant de « monnaie de blanchiment d'argent et de vol ». C'était mon point de vue en 2017.

Mais mes réflexions et mes recherches pendant la pandémie ont changé ma perspective : une Afghane a utilisé Bitcoin pour payer les salaires des travailleuses bannies par les talibans. Le système bancaire étant sous contrôle, la cryptomonnaie est devenue une solution.

J'ai progressivement pris conscience de la valeur irremplaçable de la technologie blockchain derrière le Bitcoin. Ce n'est pas une monnaie, mais un « actif de peur » conçu pour atténuer le risque systémique. Les gens détiennent des Bitcoins par crainte de la sécurité nationale et de la dévaluation monétaire. Même si 20 % des Bitcoins sont détenus illégalement en Chine, ils sont toujours détenus par des citoyens chinois.

Si vous ne croyez pas que vos actifs prendront de la valeur au cours des 20 à 30 prochaines années, pourquoi investir ?

Le Bitcoin est une protection contre un avenir incertain. Cet environnement à haut risque et en constante évolution exige que nous continuions à apprendre.

9. Les principes de leadership de Larry

Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? Comment maintenez-vous la cohérence de votre leadership, notamment face aux changements radicaux du secteur et à la nécessité d’adapter vos stratégies avec souplesse ?

Larry Fink : Apprendre au quotidien est essentiel. Stagner, c'est prendre du retard. À la tête d'une grande entreprise, il n'y a pas de pause ; il faut tout donner. Pour être le meilleur, il faut constamment se remettre en question et exiger de son équipe qu'elle atteigne le même niveau d'exigence. Je travaille dans ce secteur depuis 50 ans et je m'efforce toujours de donner le meilleur de moi-même chaque jour.

En fin de compte, ce n'est qu'en s'engageant pleinement dans le processus que l'on peut conserver une position d'autorité et une voix au sein du secteur. Ce droit se mérite au quotidien et ne doit jamais être tenu pour acquis.