Interview mit Marc Andreessen, Mitbegründer von a16z: Gründer tun gut daran, nicht in sich zu gehen; Menschen sind bei Neuem immer von Angst begleitet.

Quelle: David Senra

Zusammengestellt von: Felix, PANews

Podcast-Moderator David Senra führte kürzlich ein fast zweistündiges, ausführliches Gespräch mit Marc Andreessen, dem Mitgründer von a16z. Im Gespräch sprach Marc über seine persönlichen Gewohnheiten, seine unternehmerische Philosophie und seine Managementmethoden. Dieser Artikel fasst die wichtigsten Punkte des Gesprächs zusammen.

Bevor wir beginnen, wollen wir uns mit Marc Andreessens bisherigen Erfahrungen befassen.

Marc Andreessen ist Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter von a16z, einer der weltweit einflussreichsten Risikokapitalgesellschaften. Bevor er Investor wurde, war er Pragmatiker. Mit 22 Jahren gründete er Mosaic mit, den ersten weit verbreiteten grafischen Webbrowser. Später war er Mitbegründer von Netscape, einem Unternehmen, das das Internet in der amerikanischen Gesellschaft etablierte. Der Börsengang von Netscape im Jahr 1995 löste den ersten Technologieboom aus. Der Kampf zwischen Microsoft und Netscape wurde zu einem der meistbeachteten Wirtschaftskriege der Geschichte.

Nach seinem Ausscheiden bei Netscape war er Mitbegründer von Loudcloud. Das Unternehmen überstand das Platzen der Dotcom-Blase durch eine umfassende Unternehmensumstrukturierung, benannte sich schließlich in Opsware um und wurde für 1,65 Milliarden US-Dollar an Hewlett-Packard verkauft.

2009 gründeten Marc und Ben Horowitz a16z mit einer Philosophie, die sich grundlegend von traditionellen Risikokapitalgesellschaften unterschied: Sie waren überzeugt, dass die besten Risikokapitalgeber Unternehmern wirklich helfen und nicht nur Finanzgeschäfte abwickeln sollten. Zu den ersten Investitionen des Unternehmens gehörten Facebook, Airbnb, GitHub und Coinbase. Später expandierte a16z aktiv in die Bereiche Kryptowährung, Biotechnologie, Verteidigung und KI. Marcs Artikel „Software Is Eating the World“ aus dem Jahr 2011 veränderte das Verständnis der gesamten Branche für die damalige Situation grundlegend und zählt bis heute zu den meistzitierten Artikeln in der Geschichte des Silicon Valley.

Moderator: Eigentlich wollte ich gar nicht mit diesem Thema anfangen. Ich wollte darüber sprechen, warum Sie so viel Koffein konsumieren, dass Ihr Herzrasen eintritt.

Marc: Ich liebe Koffein. Lange Zeit behauptete ich, der perfekte Tag bestünde aus zwölf Stunden Kaffee, gefolgt von vier Stunden Alkohol – purer Genuss. Aus gesundheitlichen Gründen verzichte ich aber zumindest auf die vier Stunden Alkohol. Koffein ist wirklich eines der erstaunlichsten Naturprodukte, auch wenn man es natürlich nicht im Übermaß konsumieren sollte.

Moderator: Sie haben einmal etwas gesagt, das mir sehr gefällt, und worüber ich andere Unternehmer selten sprechen höre: Sie halten es für sehr wichtig, nicht in sich selbst zu gehen.

Marc: Ja, null Selbstreflexion, je weniger, desto besser. Wozu Selbstreflexion? Einfach nach vorne schauen und handeln. Ich habe festgestellt, dass Menschen, die in der Vergangenheit verharren, oft darin gefangen sind. Das ist ein großes Problem, sowohl im Beruf als auch privat.

Vor hundert Jahren wäre niemand auf die Idee gekommen, „Introspektion“ zu betreiben. Alle modernen Konzepte der Introspektion, Psychotherapie und ihrer Ableitungen entstanden in den 1910er- und 1920er-Jahren. Große Persönlichkeiten der Geschichte hätten sich zuvor nie hingesetzt und so etwas getan. Die westliche Zivilisation erfand den Begriff des „Individuums“ vor Jahrhunderten, und lange Zeit galt das Individuum als jemand, der Dinge schuf, Imperien und Konzerne aufbaute. Doch dann, in den 1910er- und 1920er-Jahren, entfachten Freud und andere eine Bewegung, die alles nach innen richtete und argumentierte, das Individuum brauche Selbstkritik und tiefe Introspektion. Diese Ideen haben mich nie angesprochen.

Moderator: Kennen Sie Gründer, in die Sie investiert haben oder mit denen Sie Partnerschaften eingegangen sind, die ebenfalls introspektiv sind?

Marc: Das ist meistens so. Selbstreflexion kann mit neurotischen Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängen. Viele der besten Gründer sind wahrscheinlich völlig neurotisch. Sie lassen sich von Ereignissen nicht emotional beeinflussen, was für Unternehmer eine enorme Stärke ist. Natürlich gibt es auch einige großartige Unternehmer, die durchaus neurotisch sind. Ein niedriger Neurotizismuswert kann also von Vorteil sein, ist aber nicht zwingend notwendig.

Manche Menschen kämpfen mit persönlichen Problemen, die sich mittlerweile bis zum Konsum verschiedener psychedelischer Drogen verschärfen. Ich sprach einmal mit dem Neurobiologen Huberman über ein Phänomen im Silicon Valley: Einige Firmengründer leiden unter Stress und Angstzuständen, und jemand schlug ihnen vor, psychedelische Drogen auszuprobieren. Nach dem Konsum fühlten sie sich tatsächlich ruhiger, wie ein anderer Mensch. Die Folge war jedoch, dass sie oft ihre Positionen im Unternehmen aufgaben, nach Indonesien gingen, um Surflehrer zu werden, und das Unternehmen komplett verließen.

Huberman entgegnete: „Woher wissen Sie, dass sie jetzt nicht glücklicher sind? Vielleicht waren es Unsicherheit und unerfüllte neurotische Bedürfnisse, die sie zu erfolgreichen Unternehmern gemacht haben. Jetzt sitzen sie zufrieden am Strand und geben Coaching – vielleicht ist das besser für sie.“ Doch ich erwiderte: „Ja, aber ihre Unternehmen sind gescheitert.“ Die besten Unternehmer streben nicht nach Glück, sondern nach Wirkung.

Ich sage mir immer wieder: Ich stehe im Wettbewerb mit mir selbst. Jeden Morgen stehe ich auf, um danach zu streben, eine bessere Version von mir selbst zu werden, klüger und professioneller.

Moderator: Wie sieht Ihre aktuelle Weltanschauung aus und was möchten Sie erreichen?

Marc: Wir sind fest davon überzeugt, dass Technologie eine extrem starke ausgleichende Kraft in der Welt ist und dass das größte Problem darin besteht, dass es uns an Technologie und Intelligenz mangelt. Wir leben in einer Welt, die im Vergleich zu dem, was sie sein sollte, noch sehr primitiv und unvollkommen ist. Unternehmer besitzen ganz besondere Persönlichkeitsmerkmale, die es ihnen ermöglichen, Produkte zu entwickeln, Unternehmen zu gründen und einen tiefgreifenden Einfluss auszuüben. Deshalb versuchen wir bei a16z seit 17 Jahren, der ideale Partner für diese Gründer zu werden, die die Welt verändern wollen.

Moderator: Waren Ihre Kernwerte bei der Gründung des Unternehmens vor 17 Jahren dieselben wie heute?

Marc: Der Kerngedanke bleibt derselbe: Startups und ihre Gründer sind die treibende Kraft des globalen Fortschritts. Tatsächlich war die Idee, dass Gründer ihre Unternehmen selbst führen sollten, zu Beginn noch höchst umstritten. Damals sahen sich einige namhafte Unternehmen sogar heftiger Kritik ausgesetzt, weil sie diese jungen Leute die Geschäfte führen ließen. Es gibt ein Buch namens „Die Machiavellisten“, das zwei grundlegende Modelle der Unternehmensorganisation in der Geschichte des Kapitalismus beschreibt.

Die erste Form ist der „bürgerliche Kapitalismus“, bei dem der Gründer das Unternehmen leitet, wie beispielsweise Henry Ford in den 1920er Jahren und Elon Musk heute. Dies war über Jahrtausende der Menschheitsgeschichte die Norm.

Die zweite Strömung ist der „Managerialismus“, ein modernes Phänomen, das zwischen den 1880er und 1920er Jahren entstand. Er brachte das Management hervor, gründete die Business Schools Harvard und Stanford und plädierte dafür, dass professionelle Manager die Gründer in der Unternehmensführung ersetzen sollten. Diese Idee besagt, dass große Systeme speziell ausgebildete Führungskräfte benötigen und dass sich die Persönlichkeitsmerkmale von Gründern von denen von Managern unterscheiden. Diese Theorie dominierte das Silicon Valley 50 Jahre lang, doch das Problem ist, dass sie davon ausgeht, Manager könnten die Aufgabe gut bewältigen. Manager mögen zwar hervorragend darin sein, Dinge zu managen, die den Status quo erhalten (wie Banken oder traditionelle Automobilhersteller), aber sie sind überfordert, wenn sich die Dinge ändern. Nehmen wir SpaceX als Beispiel: Im letzten Jahrhundert basierte die gesamte Raketenindustrie auf der Annahme, dass Raketen nur einmal verwendet werden können. Dann kam ein „Verrückter“ nach Kalifornien und erfand wiederverwendbare Raketen. Was nützen in einer solchen Situation Ihre traditionellen Managementfähigkeiten?

Unsere Kernphilosophie ist daher, dass es im 21. Jahrhundert weitaus einfacher und erfolgversprechender ist, Großartiges zu schaffen, indem man einen Gründer von Grund auf in Managementfähigkeiten ausbildet, als einem erfahrenen Manager Innovation beizubringen. Zuckerberg ist dafür ein Paradebeispiel. Vor der Gründung von Facebook hatte er nie einen festen Job, geschweige denn Führungserfahrung, doch seine Lernkurve verlief steil nach oben, und heute vereint er die Fähigkeiten eines Gründers und eines Managers.

Moderator: Als Sie a16z gründeten, wie haben Sie den damaligen Status quo der Branche beobachtet und verändert?

Marc: Zwischen 2003 und 2004 gab es nur sehr wenige Business Angels wie uns. Wir investierten in viele junge Unternehmen, und da wir 20 Jahre lang eigene Firmen geführt hatten, wurden wir oft hinzugezogen, um Konflikte zwischen Gründern und traditionellen Risikokapitalgebern zu schlichten. Damals glaubten die traditionellen VCs noch, dass Gründer nicht in der Lage seien, Unternehmen zu führen, und drängten darauf, professionelle Manager einzusetzen, was zu vielen Konflikten führte. Wir verbrachten viel Zeit mit dieser Schlichtungsarbeit und beschlossen später, selbst Risikokapital zu investieren. In unserer Vorbereitung recherchierten wir eingehend Branchen wie Private Equity, Hedgefonds, Investmentbanken und Hollywood-Talentagenturen. Die CAA (Creative Artists Agency) in Hollywood inspirierte uns sehr. In den 1970er-Jahren arbeiteten Hollywood-Agenturen alle nach dem „Einzelgänger-Modell“: Man hatte nur einen Agenten, und die Ressourcen der anderen Agenten im Unternehmen waren irrelevant. Die Risikokapitalszene im Silicon Valley im Jahr 2009 war ähnlich: Partner mochten sich sogar nicht und kämpften um die Macht.

Daher beobachten wir einen „Hanteleffekt“: In jeder Branche steht man entweder an einem Ende der Hantel – als agiler, unabhängiger Business Angel in der Frühphase – oder am anderen Ende – als große Plattform mit einem weitreichenden Netzwerk und beträchtlichem Kapital (wie Walmart oder Amazon). Traditionelle, mittelständische Risikokapitalgesellschaften, die dazwischen liegen, werden vom Markt verdrängt. Diesen Trend haben wir auch im Investmentbanking beobachtet; beispielsweise sind JPMorgan Chase und Goldman Sachs heute große Akteure an einem Ende der Hantel, während viele der mittelständischen Investmentbanken der Vergangenheit verschwunden sind.

Moderator: Ich möchte über Jim Clark sprechen. Er ist möglicherweise der erste Mensch in der Geschichte, der drei unabhängige Technologieunternehmen mit einem Wert von jeweils einer Milliarde Dollar nacheinander gegründet hat. Wie war die Zusammenarbeit mit ihm, als Sie Anfang zwanzig waren?

Marc: Damals war SGI (Screen Graphics) die angesagteste Firma im Silicon Valley. Die Dinosaurier in Jurassic Park und die Spezialeffekte in Terminator 2 wurden mit Maschinen erstellt, die von Jim erfunden wurden. Nvidia ist heute im Grunde eine Weiterentwicklung von Jims Ideen. Jim war ein Gründer mit immenser Kreativität und Charisma, wie Musk und Steve Jobs. Doch die Risikokapitalgeber von SGI holten einen erfahrenen CEO mit HP-Vergangenheit ins Boot, was zum klassischen Konflikt zwischen Gründer und Manager führte. Jim glaubte, dass in Zukunft alle teuren Grafikrechner zu Chips für ein paar Hundert Dollar werden würden, die in PCs eingebaut werden, und dass alle Computer mit dem Internet verbunden sein würden. Der CEO weigerte sich, den Status quo zu ändern, also ging Jim. Später lud er uns, ein Dutzend Leute, zum Essen in ein Restaurant ein, um ein neues Team zu rekrutieren. Ich war der Einzige, der zusagte. Ich erinnere mich, dass ich an diesem Tag zum ersten Mal Rotwein getrunken habe; ich hatte keine Ahnung, wie viel ich trinken sollte, und war total betrunken.

Später gründeten wir Netscape. Davor entwickelte ich an der Universität Mosaic (einen frühen grafischen Webbrowser). Damals wurde das Internet hauptsächlich von Akademikern und Regierungsbehörden genutzt; die kommerzielle Nutzung war ausdrücklich verboten. Dann kam 1993 der „Ewige September“ (Anmerkung von PANews: „Ewiger September“ ist ein früher Internet-Slangbegriff, der eine dauerhafte Veränderung der Internetkultur nach 1993 treffend beschreibt. Er bezeichnet den Anstieg der Internetdiskussionen aufgrund eines großen Zustroms unerfahrener Neulinge ab September 1993). Ich leistete im Alleingang technischen Support für das gesamte Internet, und mein Posteingang quoll über vor Hilfsanfragen. Sie können sich nicht vorstellen, wie schwierig es war, das den Leuten zu erklären. Damals hielten viele Leute den CD-Player, wenn er ausgeworfen wurde, für einen Kaffeebecherhalter, was zu verschüttetem Kaffee führte.

Moderator: Die Reaktionen der Menschen auf Neues waren im Laufe der Geschichte immer gleich. Sie erwähnten vorhin die Geschichte vom „Fahrradgesicht“.

Marc: Ja, jede neue Technologie geht mit einer Art „moralischer Panik“ einher, der Angst, sie würde die Gesellschaft und die Jugend ruinieren. In den 1880er-Jahren, als Fahrräder gerade populär wurden, konnten junge Leute problemlos kilometerweit in die nächste Stadt fahren. Um junge Frauen vom Herumstreunen abzuhalten, erfand die Presse das Konzept des „Fahrradgesichts“. Man warnte Frauen, dass ihre Gesichter für immer starr würden und sie nie wieder einen Mann finden würden, wenn sie beim Radfahren zu viele übertriebene Gesichtsausdrücke machten. Genau dasselbe Panikmuster sehen wir im Jazz der 1920er-Jahre, im Rock ’n’ Roll der 1950er-Jahre, im Hip-Hop der 1990er-Jahre und sogar bei frühen tragbaren Musikabspielern und Taschenrechnern.

Moderator: Was haben Sie neben Jim Clark sonst noch in Ihren Anfängen gelernt?

Marc: Ich hatte damals zwei Mentoren, Jim Clark und Jim Barksdale. Clark war eine unerschöpfliche Quelle der Kreativität und ein echter Gründer, während Barksdale ein „Manager für Manager“ war, der sich in großen Unternehmen wie IBM und FedEx hochgearbeitet hatte. Er lehrte mich, wie man diese neuen Ideen systematisiert und verarbeitet und sie in den laufenden Geschäftsbetrieb integriert. Man kann die Ausrichtung seines Unternehmens nicht jeden Tag komplett ändern; das würde die Organisation zerstören.

Moderator: Sie erwähnten gerade, dass Sie glauben, Musk könnte eine völlig neue Art der Unternehmensführung erfinden?

Marc: Ja. In traditionellen Großunternehmen wie IBM in seiner Blütezeit gab es bis zu zwölf Managementebenen zwischen mir und dem CEO. Das führte zu einem Desaster: Jede Führungsebene beschönigte die Fehler ihrer Vorgesetzten. Die Lügen häuften sich, sodass der CEO die wahre Lage an der Basis überhaupt nicht mehr kannte.

Musk hingegen verfolgte einen völlig neuen Führungsstil. Wenn im Unternehmen Probleme auftreten, umgeht er alle Hierarchieebenen und wendet sich direkt an den zuständigen Ingenieur. Dies erfordert vom CEO selbst extrem tiefgreifende technische Kenntnisse. Musk kann sich nachts um 2 Uhr mit Ingenieuren zusammensetzen, um spezifische Probleme mit Chips oder Raketentriebwerken zu beheben. Er behandelt die von ihm geführten Unternehmen wie eine Produktionslinie. Jede Woche identifiziert er den kritischsten Engpass, der die gesamte Produktion verlangsamt, und behebt ihn persönlich. Teslas führende Position in der Automobilindustrie beruht genau darauf, dass er sich 52 Wochen im Jahr persönlich um die kritischsten Produktionsengpässe kümmert. Gleichzeitig führt er intensive Überprüfungen durch: Jeder Ingenieur berichtet fünf Minuten lang, er arbeitet über zehn Stunden am Tag und kann bis zu 120 technische Überprüfungen täglich durchführen. Dies ermöglicht die erstaunliche Leistungsfähigkeit von SpaceX; die besten Ingenieure der Welt wollen unter einem CEO arbeiten, mit dem sie eine technische Verbindung teilen, während diejenigen, die nicht die erwartete Leistung erbringen, sofort aussortiert werden. Seine Methode vereint perfekt Gründerinnovation mit systematischem Wachstum. Nehmen wir zum Beispiel Starlink. Andere verbrannten Milliarden von Dollar für Satellitennetzwerke und gingen bankrott, doch er machte es als Nebengeschäft zum Erfolg. Da Raketen kostengünstig wiederverwendet werden können, muss man ja schließlich etwas finden, das man für den Start einsetzt, oder? Deshalb habe ich sogar scherzhaft gesagt, dass wir in der Risikokapitalbranche eine neue Kennzahl namens „Milli-Elon“ erfinden sollten, um zu messen, wie viele von Musks Eigenschaften ein Unternehmer besitzt.