Dialogue avec Larry Fink, PDG de BlackRock : l’IA et la tokenisation des actifs vont révolutionner l’investissement

Titre original : Legends Live @Citi avec Larry Fink, président-directeur général de BlackRock

Invité : Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock

Hôte : Leon Kalvaria, président de Citi Global Banking

Compilé et édité par : LenaXin, ChainCatcher

Résumé de l'éditeur de ChainCatcher

Cet article est tiré du dernier épisode de Legends Live @Citi, où Leon Kalvaria, président de Citi Global Banking, s'entretient avec Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock. À la date de diffusion de la vidéo, les actifs sous gestion de BlackRock atteignaient 12 500 milliards de dollars. Comment Larry a-t-il atteint ce niveau ?

Dans cet épisode, Larry partage ses idées uniques sur le leadership, les thèmes de sa carrière et ses expériences qui ont conduit à son parcours remarquable.

ChainCatcher a compilé et édité ce contenu.

Points saillants des principales conclusions :

• L’ordinateur personnel a véritablement changé Wall Street.
• Leçons profondes : premièrement, croire avoir une équipe de haut niveau et une compréhension du marché tout en ne parvenant pas à évoluer avec le marché ; deuxièmement, être aveuglé par l’ambition de conquérir des parts de marché lorsqu’on est en concurrence avec Solomon Brothers.
• Le fondement de l’entreprise est le développement d’outils de gestion du risque, et la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.
• L’intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers vont remodeler l’avenir de l’investissement et de la gestion d’actifs.
• L’essence même du secteur de la gestion d’actifs est axée sur les résultats.
• Les investisseurs doivent rechercher des informations que le marché n’a pas encore pleinement reconnues ; les vieilles nouvelles ne peuvent plus générer de rendements excédentaires.
• Si l’investissement actif était efficace, les ETF n’auraient jamais augmenté.
• Si l’économie américaine ne peut pas maintenir un taux de croissance de 3 %, le problème du déficit submergera le pays.
• Tant que les actifs et les passifs sont équilibrés et que le désendettement se produit, les pertes ne se propageront pas jusqu’à une crise systémique.
• Le Bitcoin est une couverture contre un avenir incertain.
• Ce n’est qu’en étant pleinement engagé que l’on peut maintenir les qualifications nécessaires au dialogue et au discours de l’industrie.

(1) Comment l’expérience de croissance de Larry a-t-elle façonné son leadership ?

Leon Kalvaria : Comment votre milieu familial a-t-il façonné votre vision du monde unique et votre capacité à prendre des décisions en matière de risques, vous conduisant finalement à l'excellence à l'échelle mondiale ?

Larry Fink : Mes parents étaient exceptionnels. Ils étaient socialistes, ouverts d’esprit et accordaient une grande importance à deux choses : la réussite scolaire et la responsabilité personnelle. Ils me disaient souvent : « Si tu n’as pas de bons résultats à l’âge adulte, n’en veux pas à tes parents ; c’est toi qui en es responsable. »

Cet enseignement m'a fait comprendre l'importance de l'indépendance dès mon plus jeune âge. J'ai commencé à travailler dans un magasin de chaussures à 10 ans, et cette expérience m'a appris à communiquer avec les clients et à créer des liens. Bien que les enfants d'aujourd'hui travaillent rarement aussi tôt, cette période m'a permis de mûrir tôt et d'apprendre à prendre des responsabilités. Ce n'est qu'à 15 ans que j'ai vraiment commencé à envisager une vie plus riche de sens.

Leon Kalvaria : Comment votre formation universitaire sur la côte ouest vous a-t-elle aidé à devenir un leader dans une entreprise traditionnelle ?**

Larry Fink : En janvier 1976, j'ai vu de la neige pour la première fois lors d'un entretien à New York. À l'époque, j'étais un jeune homme typique de la côte Ouest, portant des bijoux turquoise, les cheveux longs et souvent vêtu d'un costume marron. First Boston était la plus attractive parmi de nombreuses entreprises, car elle proposait des programmes de formation personnalisés et plusieurs responsables du service commercial m'ont accueilli chaleureusement. Ils m'ont directement intégré au service commercial, ce qui était rare à l'époque.

À l'époque, Wall Street était complètement différente de ce qu'elle est aujourd'hui. En 1976, First Boston n'embauchait que 14 personnes. À cette époque, le capital total de toutes les banques d'investissement de Wall Street n'était que d'environ 200 millions de dollars, y compris Goldman Sachs, Lehman Brothers et d'autres (hors banques commerciales).

Les banques d'investissement fonctionnaient comme des ateliers familiaux, ne prenant quasiment aucun risque. L'expansion des bilans n'a commencé qu'après 1976.

Dès mon premier mois au service commercial, j'étais convaincu de ma capacité à gérer ce poste. Après une formation, l'entreprise m'a affecté à un service de prêts hypothécaires et de garanties composé de seulement trois personnes, ce qui m'a enthousiasmé.

(2) Le parcours entrepreneurial de Larry

Leon Kalvaria : Quelles nouvelles connaissances fondamentales sur la finance et le risque vos premières expériences en matière de titrisation vous ont-elles apportées ?**

Larry Fink : L’ordinateur personnel a véritablement révolutionné Wall Street.** Avant cela, il n’existait que des outils comme la calculatrice Monroe ou le HP-12C. En 1983, le service des prêts hypothécaires était équipé de quelques ordinateurs, rudimentaires aujourd’hui, mais qui nous ont permis de repenser l’intégration des portefeuilles hypothécaires et le calcul de leurs flux de trésorerie.

Le processus de titrisation a été initié par la restructuration des flux de trésorerie grâce au traitement des données en temps réel. De nombreux calculs étaient encore effectués manuellement à cette époque, mais le secteur des produits dérivés, comme les swaps de taux d'intérêt, est né de l'application de la technologie au trading. Wall Street s'en est trouvé fondamentalement transformé.

L’opportunité importante pour fonder BlackRock était que la technologie du côté vendeur a toujours guidé celle du côté acheteur.

Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous ayez apprise ? Quelles connaissances en avez-vous tirées et qui ont pu façonner votre leadership chez BlackRock par la suite ?**

Larry Fink : Permettez-moi de vous parler de mon parcours professionnel. Je suis devenu le plus jeune directeur général à 27 ans, j’ai rejoint le comité exécutif à 31 ans et, à 34 ans, j’étais devenu insupportable à cause de mon arrogance.

À cette époque, la philosophie de l'équipe ne s'appliquait qu'en période de rentabilité. En 1984-1985, nous sommes devenus le service le plus rentable de l'entreprise, établissant même des records trimestriels, mais au deuxième trimestre 1986, nous avons subitement perdu 100 millions de dollars. Cela a révélé l'essence du problème : être salué comme un héros en période de rentabilité, mais en cas de pertes, 80 % des employés ne vous soutenaient plus ; le prétendu esprit d'équipe s'est complètement effondré.

J'ai tiré deux leçons importantes : premièrement, croire que j'avais une équipe de haut niveau et une bonne compréhension du marché, tout en n'arrivant pas à m'adapter à celui-ci ; deuxièmement, être aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché face à Solomon Brothers. Lou a été licencié un an avant moi pour des erreurs similaires, mais je n'en ai tiré aucune leçon.

Je n'ai jamais pu pardonner à l'entreprise d'avoir augmenté aveuglément ses capitaux alors que je ne m'y opposais pas fermement ; nous manquions d'outils de gestion des risques, mais nous avons pris des risques inconnus. Cet échec a finalement nourri la croissance de BlackRock.

Leon Kalvaria : Qu'est-ce qui vous a fait continuer à croire au succès de l'entrepreneuriat malgré la double pression du scepticisme généralisé et des revers personnels ?**

Larry Fink : Cette expérience a effectivement ébranlé ma confiance. Bien qu’il m’ait fallu un an et demi pour réorganiser ma carrière, j’ai reçu des propositions de partenariat de plusieurs sociétés de Wall Street pendant cette période, mais je sentais qu’il n’était pas judicieux de répéter le même parcours. J’ai donc commencé à explorer la possibilité de me reconvertir en buy-side.

À l'époque, deux clients importants étaient prêts à financer ma start-up, mais je manquais de confiance pour me lancer seul. J'ai donc contacté Steve Schwarzman de manière proactive. First Boston avait levé le premier fonds pour Blackstone (environ 5,45 milliards de dollars) et, grâce à nos relations avec les institutions d'épargne, j'ai contribué à finaliser une partie de la levée de fonds.

Grâce à Bruce Wasserstein, j'ai rencontré Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par ma proposition ; Steve croyait en moi plus que moi-même, et je suis finalement devenu le quatrième associé de Blackstone.

Le week-end suivant ma démission, j'ai organisé une journée portes ouvertes chez moi, et environ 60 à 70 personnes sont venues discuter de mon nouveau projet. J'ai directement dit à certaines d'entre elles : « Après mon départ, vous pourrez réellement progresser. » À cette époque, l'entreprise était en pleine désintégration, certains partant, d'autres restant, mais cette honnêteté a trouvé une voie plus adaptée à chacun.

(3) Le développement et l'importance de la technologie Aladdin

Leon Kalvaria : Quels ont été les principaux facteurs qui ont conduit BlackRock à être choisi pour fournir des conseils clés au gouvernement américain pendant la crise financière ? La mise en œuvre précoce de la technologie Aladdin a-t-elle constitué un avantage décisif ?**

Larry Fink : À la création de l’entreprise, deux des huit membres étaient des experts en technologie. Nous avons investi 25 000 $ pour l’achat de la station de travail SunSpark, qui venait d’être lancée en 1988, ce qui nous a permis de développer des outils de gestion des risques de manière indépendante chez BlackRock.

Dès le premier jour, l’objectif de l’entreprise était de développer des outils de gestion du risque, et la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.

Lorsque Kidder Peabody, filiale de General Electric (GE), a fait faillite en 1994, nous avons proposé proactivement notre aide au PDG Jack Welch et au directeur financier Dennis Damerman, grâce à notre partenariat de longue date avec GE. L'opinion publique pensait généralement que Goldman Sachs serait recruté, mais on nous a confié le système Aladdin pour gérer la liquidation de leurs actifs douteux.

J'ai déclaré que je n'avais pas besoin d'honoraires de conseil ; le paiement interviendrait après la réussite. Après neuf mois d'exploitation, le portefeuille d'actifs est devenu rentable et GE a finalement versé les honoraires de conseil les plus élevés de son histoire.

J'espérais que mon équipe d'investissement pourrait s'appuyer sur sa propre réussite et ses propres compétences, et je voulais qu'Aladdin soit compétitif et qu'il gagne face à tous. Nous avons décidé d'ouvrir le système Aladdin à tous nos clients et concurrents.

En 2003, nous avons été confrontés à la crise financière. Forts de la relation de confiance que nous entretenions avec le gouvernement américain et les organismes de réglementation, nous avons participé à plusieurs sauvetages selon la même philosophie. Bear Stearns a été mandaté par JPMorgan ce week-end pour analyser son portefeuille d'actifs ; tout en aidant JPMorgan à évaluer les risques vendredi et samedi, j'ai pu communiquer simultanément avec le secrétaire au Trésor, M. Hack, et le président de la Réserve fédérale, M. Tim.

Dimanche matin à six heures, Tim a appelé pour obtenir de l'aide, et j'ai répondu que je devais obtenir l'autorisation de Jamie, PDG de JPMorgan, avant de pouvoir intégrer la fonction publique. Pour accélérer le processus, nous avons été embauchés directement par le gouvernement américain.

Le secrétaire au Trésor a demandé : « Les contribuables américains perdront-ils de l'argent en reprenant ces actifs ? » J'ai suggéré d'inclure le capital et les intérêts dans le calcul, car les actifs avaient déjà été fortement dépréciés et les taux d'intérêt étaient extrêmement élevés, ce qui rendait probable le recouvrement des fonds par les contribuables.

Par la suite, nous avons été embauchés pour gérer la restructuration et les réponses aux crises d'AIG pour les gouvernements du Royaume-Uni, des Pays-Bas, de l'Allemagne, de la Suisse et du Canada.

(Remarque : American International Group est abrégé en AIG.)

(4) Quel est l’objectif de la lettre annuelle aux actionnaires ?

Leon Kalvaria : Quel est le concept créatif central de la lettre annuelle aux actionnaires que vous rédigez depuis 2012 ? Vise-t-elle à documenter les tournants clés, à transmettre des informations aux investisseurs ou à formuler des déclarations stratégiques ?**

Larry Fink : Hormis quelques thèmes fondamentaux, je n’ai jamais tenté de faire de déclarations dans ces lettres. Sans l’acquisition de BGI en 2009, qui a fait de nous le plus grand institut indiciel au monde, je n’aurais pas pris la plume. À cette époque, nous assumions une grande part de responsabilité dans la gestion des actions, mais nous ne disposions que de droits de vote, sans droit de cession.

Cela correspond aux idées discutées avec Warren, le cœur des premières lettres était de promouvoir le « long-termisme », en encourageant les investisseurs à long terme à réfléchir aux tendances à long terme , et c'était toute l'intention.

(Remarque : les lettres aux actionnaires de Larry Fink ont été qualifiées avec humour par Leon Kalvaria de sorte de pièce sœur des lettres de Warren Buffett.)

(5) Quelles sont les grandes tendances qui vont remodeler la gestion d’actifs à l’avenir ?

Leon Kalvaria : De votre point de vue, quelles sont les grandes tendances qui, selon vous, vont remodeler vos futurs investissements et votre gestion d’actifs ?**

Larry Fink : L'intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers.** Aujourd'hui, lors d'un déjeuner avec un ancien secrétaire au Trésor et gouverneur de banque centrale, il a mentionné avec franchise que le secteur bancaire a été laissé pour compte par la technologie dans de nombreux domaines.

Les pratiques innovantes de la New Bank brésilienne s'étendent au Mexique, et des plateformes numériques comme Trade Republic en Allemagne bouleversent également les modèles traditionnels, démontrant ainsi le pouvoir de la transformation technologique. Comprendre comment l'IA peut révolutionner l'analyse du big data est essentiel pour saisir son caractère disruptif. Par exemple, BlackRock a créé un laboratoire d'IA à Stanford en 2017 et a recruté une équipe de professeurs pour développer des algorithmes d'optimisation. Nous gérons 12 500 milliards de dollars d'actifs et devons traiter des transactions massives, et l'innovation technologique nous ramène à l'essence même de la responsabilité.

Leon Kalvaria : Ces outils seront accessibles au public. Comment garantir la transparence et la responsabilité tout en préservant les avantages de BlackRock ?**

Larry Fink : Les premiers opérateurs évolutifs bénéficieront de davantage d’avantages, ce qui m’inquiète pour la société dans son ensemble. Les institutions capables de supporter les coûts de l’IA deviendront les acteurs dominants.

Cependant, lorsque la deuxième génération d'IA se généralisera, les avantages concurrentiels seront remis en question. Les avantages actuels de BlackRock sont bien supérieurs à ce qu'ils étaient il y a un ou cinq ans. Nos investissements technologiques ont atteint une ampleur considérable et toutes nos opérations reposent sur un cadre technologique, incluant le traitement des transactions, l'optimisation des processus, l'intégration des fusions et acquisitions et une plateforme technologique unifiée, qui dépasse largement les perceptions externes.

Leon Kalvaria : Comment les trois acquisitions majeures dans le secteur des actifs privés (Preqin/HBS/Bio) vont-elles remodeler la répartition des actifs des investisseurs sur le marché privé ?

Larry Fink : La conférence téléphonique sur les résultats financiers d'aujourd'hui a réaffirmé l'importance d'une transformation continue. Bien que l'acquisition de BGI (y compris iShares) en 2009 ait suscité des doutes sur le marché, la stratégie consistant à « combiner gestion passive et gestion active avec une concentration sur l'ensemble du portefeuille » a été validée avec succès : la taille d'iShares est passée de 340 milliards de dollars à près de 5 000 milliards de dollars.

En 2023, l'activité de capital-investissement de BlackRock a connu une croissance significative, avec des investissements en infrastructures passant de zéro à 50 milliards de dollars, et une expansion rapide du crédit privé. La demande des clients a dépassé les attentes, nous incitant à prendre des mesures innovantes et à accélérer l'intégration des secteurs public et privé. Les avancées technologiques favoriseront la libre allocation d'actifs publics et privés, et cette tendance concernera tous les investisseurs institutionnels, y compris les plans 401k.

Le coût d'acquisition de Preqin n'était que d'un tiers de celui de ses pairs, mais il s'agissait d'une disposition clé : en intégrant la plateforme d'analyse de capital-investissement E-Front au système public Aladdin, nous avons construit une capacité de contrôle des risques sur toute la chaîne pour les actifs publics et privés, facilitant l'intégration des portefeuilles d'investissement et approfondissant les dialogues avec les clients.

Leon Kalvaria : Quel est l'état actuel des fonds de retraite ?**

Larry Fink : Si vous parvenez à gagner 50 points de base sur 30 ans, à long terme, vos rendements sur le marché privé dépasseront ce chiffre ; sinon, le risque de liquidité n’en vaut pas la peine. Au total, votre portefeuille d’investissement peut augmenter de 18 %.

Il y a quatre mois, BlackRock a organisé un sommet sur la retraite à Washington, auquel ont participé 50 membres du Congrès et le président de la Chambre des représentants. En tant que gestionnaire des régimes de retraite du gouvernement fédéral, nous gérons 50 % des 12 500 milliards de dollars d'actifs liés à la retraite.

(6) Relations avec les dirigeants mondiaux et impact stratégique

Leon Kalvaria : Lorsque les dirigeants mondiaux sollicitent vos conseils personnels sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous les connaissances en matière d’investissement avec l’évaluation des risques géopolitiques ?

Larry Fink : Instaurer la confiance est fondamental.** Depuis 2008, les gouverneurs des banques centrales et les ministres des Finances de divers pays ont l’habitude d’avoir des conversations approfondies avec moi, et toutes les discussions restent confidentielles au sein de mon bureau. Bien qu’aucun accord formel de confidentialité ne soit signé, la confiance est comme ma communication avec les PDG : l’essentiel est que le dialogue ne soit jamais divulgué. Ces conversations tournent toujours autour de questions de fond ; je n’ai pas toujours raison, mais mes opinions sont fondées sur l’histoire et les faits.

Leon Kalvaria : Vous avez longtemps servi de mentor à de nombreux dirigeants, et ce canal de communication unique est rare.**

Larry Fink : L’essence même du secteur de la gestion d’actifs est axée sur les résultats. Nous ne tirons aucun profit de la rotation du capital ni du volume des transactions, mais nous nous appuyons sur les résultats réels. Nous sommes fortement impliqués dans les systèmes de retraite internationaux (troisième institution de gestion de retraite au Mexique, première société de gestion de retraite étrangère au Japon, premier gestionnaire de fonds de retraite au Royaume-Uni), c’est pourquoi nous privilégions toujours les enjeux à long terme.

Cette influence est unique ; elle repose sur des années de confiance. Je rencontre régulièrement les nouveaux dirigeants élus dans différents pays (comme Claudia au Mexique et Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction afin d'assurer une communication fluide, reflet de notre valeur unique.

Leon Kalvaria : Lorsque vous regardez en arrière sur votre carrière récente, qui ont été vos mentors et vos influences ?

Larry Fink : Lorsque BlackRock est entré en bourse en 1999, sa capitalisation boursière n'était que de 700 millions de dollars. Nous avons recruté des administrateurs seniors comme Dave Kamansky, PDG de Merrill Lynch, et Dennis Damerman, de GE. Le conseil d'administration a toujours été notre pilier. Lors de l'acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés du statut d'institution obligataire américaine à celui d'entreprise mondiale présente dans 40 pays. J'ai alors discuté à plusieurs reprises des modèles de gestion avec le conseil d'administration.

Aujourd'hui, le conseil d'administration reste crucial ; Chuck Robbins, PDG de Cisco, apporte ses connaissances technologiques, et Fabrizio Freda, ancien PDG d'Estée Lauder, apporte son expertise marketing. Grâce à ces experts pluridisciplinaires, je peux compter sur le conseil d'administration pour piloter le développement.

(7) Séance de questions-réponses avec le public

Q : Comment l'intelligence artificielle va-t-elle transformer le futur paradigme de l'investissement ? Comment pensez-vous que les différentes stratégies d'investissement (investisseurs individuels vs institutionnels) évolueront ? Quelle direction prendront les développements futurs ?

Larry Fink : Chaque investisseur doit rechercher des informations que le marché n'a pas pleinement reconnues ; les informations traditionnelles (anciennes nouvelles) ne peuvent plus générer de rendements excédentaires.** L'intelligence artificielle génère des informations uniques en analysant des ensembles de données différenciés, et notre équipe d'actions systématiques a surperformé le marché pendant 12 ans, avec son algorithme d'IA et sa stratégie d'investissement thématique basée sur le big data battant 95 % des sélectionneurs d'actions fondamentaux au cours de la dernière décennie.

Mais c'est comme au baseball : maintenir une moyenne au bâton de 30 % est déjà extrêmement difficile, et l'atteindre cinq années consécutives est encore plus rare. Seuls quelques investisseurs parviennent à gagner régulièrement. La plupart des investisseurs fondamentaux enregistrent des rendements après frais médiocres, ce qui explique principalement le déclin du secteur de la gestion active. Si l'investissement actif était vraiment efficace, les ETF n'auraient jamais progressé.

Les sociétés de gestion d'actifs traditionnelles sont en difficulté : nombre de leurs homologues, entrées en bourse en 2004, affichent une capitalisation boursière de seulement 5 à 20 milliards de dollars, tandis que BlackRock a atteint 170 milliards de dollars, précisément parce qu'elles ne sont pas en mesure d'investir dans les mises à niveau technologiques. L'écart entre nous et les agents traditionnels va continuer de se creuser.

Leon Kalvaria : Quel est le risque de cygne noir le plus sous-estimé sur le marché actuel ? Si l’économie américaine ne parvient pas à maintenir un taux de croissance de 3 % (même avec une inflation maîtrisée), quelles crises systémiques pourraient survenir ?**

Larry Fink : Si l’économie américaine ne peut pas maintenir un taux de croissance de 3 %, le problème du déficit submergera le pays.**

En 2000, le déficit s'élevait à 8 000 milliards de dollars, et 25 ans plus tard, il a atteint 36 000 milliards de dollars et continue de s'aggraver. Seul un taux de croissance de 3 % permettra de maîtriser le ratio dette/PIB. Cependant, le marché est sceptique à ce sujet. Les risques les plus profonds sont les suivants :

1. 20 % des obligations du Trésor américain sont détenues par des étrangers ; si les politiques tarifaires conduisent à l’isolationnisme, le montant des dollars détenus pourrait diminuer ;
2. De nombreux pays développent des marchés de capitaux locaux (par exemple, BlackRock a levé 2 milliards de dollars en Inde et l’Arabie saoudite a lancé une activité MBS), ce qui conduit à ce que l’épargne nationale reste dans leur propre pays, affaiblissant ainsi l’attrait des bons du Trésor américain ;
3. Les stablecoins et la numérisation des monnaies pourraient réduire le rôle mondial du dollar.

La solution réside dans la libération de capitaux privés et la simplification des processus d'approbation. Le Japon, l'Italie et d'autres pays sont également confrontés à des crises de déficit provoquées par une faible croissance.

Bien que des événements de type cygne noir puissent survenir dans le secteur du crédit privé, le taux d'appariement plus élevé indique que les risques systémiques sur le marché des capitaux actuel sont inférieurs à ceux des années précédentes. Tant que l'équilibre entre actifs et passifs est respecté et que le désendettement est assuré, les pertes ne se propageront pas à une crise systémique.

(8) Pourquoi l’attitude de Larry envers les actifs numériques a-t-elle changé ?

Leon Kalvaria : Quels facteurs clés ont influencé votre position sur les actifs numériques (en particulier les stablecoins) ? L’adoption rapide de ce domaine par d’autres institutions a-t-elle modifié votre point de vue ?**

Larry Fink : J'ai un jour sévèrement critiqué Bitcoin lors d'une discussion avec Jamie Dimon, le qualifiant de « monnaie du blanchiment d'argent et du vol », ce qui était mon point de vue en 2017.

Cependant, mes réflexions et mes recherches pendant la pandémie ont changé ma compréhension : une Afghane a utilisé des bitcoins pour payer des travailleuses bannies par les talibans. Le système bancaire était sous surveillance, et les cryptomonnaies sont devenues une solution.

J'ai progressivement compris que la technologie blockchain derrière le Bitcoin avait une valeur irremplaçable. Ce n'est pas une monnaie, mais un « actif craint » servant de couverture contre les risques systémiques. Les gens le détiennent par crainte de la sécurité nationale et de la dévaluation monétaire, 20 % des Bitcoins étant détenus illégalement en Chine.

Si vous ne croyez pas à l’appréciation des actifs au cours des 20 à 30 prochaines années, pourquoi investir ?

Le Bitcoin est une protection contre un avenir incertain, et l’environnement à haut risque et en évolution rapide nous oblige à continuer d’apprendre.

(9) Les principes de leadership de Larry

Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? Face aux bouleversements du secteur et à la nécessité d'adapter vos stratégies avec souplesse, comment maintenez-vous la cohérence de votre leadership ?

Larry Fink : Il faut s’engager à apprendre chaque jour ; stagner, c’est prendre du retard. Diriger une grande entreprise ne se fait pas attendre ; il faut tout donner ; pour devenir un acteur de premier plan, il faut se remettre en question en permanence et maintenir l’équipe au même niveau. Je travaille dans ce secteur depuis cinquante ans et je m’efforce toujours d’être le meilleur chaque jour.

En fin de compte, seul un engagement total permet de conserver les qualités requises pour dialoguer et débattre avec l'industrie. Ce droit se conquiert chaque jour avec force ; il n'est pas acquis.

Clause de non-responsabilité

Le contenu de cet article ne reflète pas le point de vue de ChainCatcher. Les opinions, données et conclusions présentées ici reflètent la position personnelle de l'auteur original ou de la personne interviewée. Le compilateur adopte une position neutre et ne garantit pas leur exactitude. Ceci ne constitue en aucun cas un conseil ou une orientation professionnelle ; les lecteurs sont invités à faire preuve d'indépendance de jugement. Cette compilation est destinée uniquement au partage de connaissances ; les lecteurs sont tenus de respecter scrupuleusement les lois et réglementations de leur région respective et de s'abstenir de toute activité financière illégale.

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