a16z 創辦人史丹佛講座：每次華爾街和矽谷想法不同，最後錯的都是華爾街

2026年春季學期，史丹佛開了一門叫CS 153: Frontier Systems的課。 500個座位，還有等候名單。 每週請一位科技業的全球領袖來講課，陣容包括Jensen Huang、Sam Altman、Lisa Su、Andrej Karpathy等人。 課程由AMP PBC創辦人Anjney Midha和前蘋果高層Mike Abbott共同主講。 Anjney先前在a16z擔任合夥人，主導了對Mistral、Black Forest Labs等AI公司的投資，也曾操盤過a16z的GPU集群專案Oxygen，後來獨立創辦AMP PBC，專注為AI團隊提供算力和資本。

這一期的來賓是Andreessen Horowitz（a16z）的共同創辦人Ben Horowitz。 Ben在創辦a16z之前是Opsware的共同創辦人兼CEO，這家公司做資料中心自動化管理軟體，2007年以16億美元賣給了惠普。 2026年1月，a16z完成了超過150億美元的新一輪募資，佔2025年全美創投總額的18%以上。 兩本暢銷書《創業維艱》和《你的行為決定你是誰》讓他在創業者群體中擁有罕見的信譽。 最近他在a16z的Connect/Fintech大會上提出了一個概念叫"創始人的AI焦慮"（founders' AI anxiety）：過去一個強軟體產品能領先競爭對手十年，後來縮短到五年，現在可能只有五週。

這種"永遠跟不上"的眩暈感正在吞噬矽谷的創始人群體，這個話題引發了廣泛討論。

Anjney選擇以一首歌開場。 音響裡放出來的是1985年的慈善單曲"We Are the World"。 這首歌的製作人是Quincy Jones，2024年11月過世，享年91歲。 Netflix紀錄片《The Greatest Night in Pop》記錄了錄音過程中的一個細節：午夜開始錄音前，Jones在錄音室門框上貼了一張手寫字條，上面寫著"Leave your ego at the door"，把你的自尊留在門外。

Jones一生最特別的能力，是讓一群超級自負的天才同時出現在一個房間裡，並讓他們合作出偉大的作品。 Anjney說，如果要用一句話概括Ben Horowitz，他就是科技界的Quincy Jones。 插播一下，對讀者群有興趣的朋友請加：rohanjojo。

1. 3億到150億：創投是系統設計問題

Ben從a16z創立之初講起。 2009年他和Marc Andreessen拿著3億美元的第一檔基金出發時，創投產業有兩個廣為接受的信念。

第一個是產品定義的問題。 當時的創投本質上是給投資人賺錢的生意，LP拿到高回報，但創業者除了收到一張支票之外幾乎得不到什麼實際幫助。

第二個是市場容量的假設。 歷史數據支撐了一個"15家公司假說"：任何一年，全世界只有約15家科技公司能達到1億美元收入。 整個創投產業圍繞著爭搶這15個席位運轉。 耶魯捐贈基金的David Swensen有句名言：好的創投就像一支籃球隊，五、六個人就夠了。

Ben覺得這兩個假設都即將過時。 如果軟體真的要"吞噬世界"，每一家有趣的新公司都將是科技公司，那麼每年達到1億美元收入的公司數量應該接近200家。 籃球隊規模的創投根本接不住這個體量。

接下來的組織設計決策奠定了a16z和所有傳統創投的根本差異。

傳統創投是合夥制，合夥人共享經濟利益和控制權。 這在小規模下運作良好，但一旦需要變革，共享控制權就成了死鎖。 任何重組都是權力再分配，總是有人反對。 如果人人都有投票權，組織就永遠無法有效調整。

這讓公司能夠持續進入新領域，例如專注國防和基礎設施的American Dynamism、加密貨幣、生物科技，因為它可以隨時改變組織結構，不需要全員同意。

Ben同時對投資決策流程做了一個硬性規定：房間裡的人數不能多到無法對話。 30個人的房間不是對話，是演講。 在他看來，真相探尋需要高保真的對話，而高保真對話在默契最好的時刻也撐不過7個人。 a16z的解決方案是不斷把公司拆分成更小的團隊，每個團隊負責市場的特定部分。

2. "所有人都覺得我們瘋了"

有了系統設計還不夠，還得證明這套系統能贏。

3億美元的第一支基金，Ben把四分之一砸進了Skype的收購案。 當時所有人都覺得這是自殺式操作。 原因很具體：eBay擁有Skype這家公司，但不擁有它的核心IP。 底層通訊協定庫掌握在兩位創辦人Janus Friis和Niklas Zennström手裡，沒有這套協議庫Skype就無法運作。 這兩個人隨時可以起訴eBay並關閉服務。 整個市場的結論是：這是一個不可收購的資產。

但Ben認識這兩位創辦人。 他知道Skype是他們人生中最重要的標籤，他們不會真的毀掉它。 問題只是價格和條件。 交易做成之後，那些曾經說a16z瘋了的LP態度微妙地軟化了。

要讓機構投資者真正改變看法，Ben說只有一種方法："贏。我說一件事，你說另一件事，然後我們等著看誰是對的。"

3. 零薪水、甜甜圈和一個惠普電話號碼

Skype交易解決了信譽問題，但a16z要解決的更大問題是：如何從零開始建立一個創投產業從未有過的網路效應？

a16z投資Facebook、Twitter、Skype等公司的經歷，讓團隊對網路效應形成了第一手理解。 Ben一再對團隊講一個簡單的數學：網路的價值大致與節點數的平方成正比。 5個節點，價值25；6個節點，價值36。 達到網路那種規模之後，沒有人能再建一個競爭對手。

他決定把同樣的邏輯應用在a16z本身。

冷啟動策略粗暴且直接：合夥人不給自己發薪水，把所有管理費全部投入網路建置。 他們僱人主動建立關係，目標是認識矽谷的每一個工程師、每一個主管、每一個採購科技產品的大公司。

具體執行上，Ben利用了一個別人沒有的不對稱優勢。 他之前的公司Opsware賣給了惠普，所以他認識惠普企業簡報中心的人。 簡報中心是大型科技公司專門接待客戶主管的地方，每週都有不同企業的CIO、CTO來訪，廠商給他們示範最新技術，目的是促成大單。 Ben的人每週打電話問：「這週誰來？能給我們聯絡方式嗎？」拿到名單後，邀請這些大公司順路來a16z看創業公司演示，準備好甜甜圈和各種招待。

Anjney提到，當時他在另一家頂級風投Kleiner Perkins工作，把a16z的新聞報道拿給他們的CMO看，建議學習一下。 對方的反應是："哦，那隻是行銷。"

Ben說，競爭對手的仇恨反而成了壁壘。 他寫過一篇部落格叫"風投做的四件我不喜歡的事"，直接抨擊整個產業。 在Sarah Lacy的一次採訪中，他引用Lil Wayne的歌詞說：「當我看到另一個VC朝我比出和平手勢，我只看到扳機和中指。」

整個風投圈都恨他。 其他VC把Andreessen Horowitz兩個姓縮成"Aho"來叫他們，發音接近英文髒話，是明擺著的蔑視。 每次a16z的LP去見別的風投，對方都在說a16z的壞話。 Ben聽到這個消息後的反應是："太好了。"

Ben坦言不確定自己是否會再次那麼激進，但承認結果是有效的。

4. "你不能用砸錢解決問題"這條鐵律，被AI打破了

對話進入AI時代的部分時，Ben的語氣變了。 他用了一個字：物理定律變了。

他說，從2009年到AI出現之前，他整個職業生涯中只有一條絕對可靠的規律：你不能用砸錢解決問題。 如果競爭對手領先你兩年，你招一千個工程師也追不上，因為有些工作無法並行化，溝通開銷會拖垮你。 他最愛講的笑話是：一個man year是多少？ 是700個IBM員工午餐前的工作量。 意思是人多到一定程度，實際產出趨近於零。

如果你有足夠的GPU和數據，確實可以砸錢解決問題。 資本競賽變成了真實的競爭維度。

這帶來一個直接後果：過去軟體公司有兩條天然護城河，一條是程式碼，別人寫不出來；一條是使用者介面，別人做不到這麼好用。 AI同時抹掉了這兩條。 程式碼可以生成，UI可以複製，過去需要兩年才能追上的產品差距，現在可能五週就被抹平。這是Ben認為每個AI時代的創業者必須回答的問題。

同時，需求是無限的。 Ben說過去的軟體沒有一個能好用到這種程度。 想想以前買一套Siebel Systems的客戶關係管理軟體，光部署就要兩年加上百萬美元起步，這注定會限制需求。 而AI產品用完之後，用戶的第一反應是"我怎麼能用得更多"。 當技術好到這種程度，需求就沒有天花板。

5. 真正的護城河長什麼樣子

正因為這兩條護城河的消失，華爾街流行起一種敘事：AI模型公司會一槍幹掉所有SaaS公司。 Ben覺得這是典型的華爾街錯誤，判斷太極端了。 舊護城河消失了，不等於軟體公司就沒有護城河了。

在Ben看來，AI時代真正的護城河不在軟體本身，而是在軟體之外：全球供應鏈關係、垂直產業的通路能力、與客戶系統的深度綁定。 這些東西AI生成不了，也抓不了。

他以自己擔任董事的Navan為例。 Navan是一家企業差旅管理平台，2025年10月在納斯達克上市。 要做這門生意，你需要與全球每一家航空公司和飯店建立供應鏈關係，如果你抓取他們的網站，他們會直接起訴你。 你需要整合客戶公司的內部系統。 你的銷售對象就是"差旅管理經理"這個極為垂直的職位。

Ben提到一個細節：華爾街口中那個要"一槍幹掉所有SaaS"的Anthropic，自己正在招一個差旅管理經理，專門負責跟Navan對接。 連它都要當Navan的客戶，怎麼可能去做一個差旅管理產品？ 遍地是金磚的時候，沒人彎腰撿銀磚。

他引用巴菲特的話：短期來看股市是投票機，長期來看是稱重機。 目前SaaS公司被群體性低估，是因為"SaaS末日"是一個太好的故事，而且持有SaaS股票的基金經理都被解雇了，新上任的人誰也不想碰這個領域。 但當季報持續表現良好時，稱重機終會修正投票機的錯誤。

Ben還講了一個故事來說明不要輕易判公司死刑。 Stewart Butterfield當年做了一個運行在Flash上​​的iPad遊戲叫Glitch，結果Steve Jobs宣布iPad禁用Flash。 公司幾乎死掉了，手上只剩600萬美元。 Butterfield把它變成Slack了。

6. 文化是你做什麼，不是你相信什麼

Anjney提出了一個觀察：很多從外部看"必定成功"的團隊，明星創始人、充足資本、好問題，在6到12個月內就掙扎、分裂、散伙了。 這個問題在AI實驗室尤其嚴重。

Ben認為原因出在文化和領導力。 他引用武士道的說法：然後說得更直接："我不在乎你怎麼想，不在乎你的感受，不在乎你心裡裝著什麼，我只在乎你做什麼。"

他所說的"行動"是非常具體的東西：是否來辦公室？ 幾點下班？ 別人問你問題，你是立刻回覆還是一週後才回？ 是相信最好的想法勝出，還是誰是創辦人誰說了算？ 這些必須明確約定，不能含糊。

有人提前走了，你不滿但從沒說過要加班，結局就是互相討厭，然後遇到第一個難關就分裂。 "Open AI出高價挖人，算了不干了，我回家了。"

Ben反對聯合CEO模式，反對"我們都平等"的組織原則，反對完全扁平化管理。 公司需要一個人來打破僵局：你想往左，你想往右，我們往這走，不接受就離開。他說矽谷在網路效應的"肥美時代"偏離了這個原則，CEO向員工妥協，讓所有人投票決定公司價值。 結果並不好。

他也區分了公司和國家的不同。 如果一個領導者不為自己和親信謀私利，純粹追求公共利益，集中決策的效率可能比分散決策更高。 問題在於，一旦換上一個不好的領導者，集中的權力就變成災難了。 所以國家必須透過分權制度來抵抗壞領導人，因為國家要存續數百年。 公司不需要這麼設計。 惠普在創辦人過世後走了下坡路，那就是公司完成了它的使命。 但一個國家不能因為領導人更迭就崩潰。

7. "投人不投PPT"：Databricks那次可怕的路演

學生在Discord上投票，問出了一個關於最令人難忘的融資路演的問題。 Ben笑了，說最難忘的是Databricks。

柏克萊教授Scott Shenker打電話給他：「我這有過去十年學術界最好的分散式系統專家，叫Matei Zaharia，你要不要見？」Ben說，聽到這句話的時候他就知道自己要投了。

結果Zaharia的共同創辦人、同為柏克萊教授的Ion Stoica來做路演，投影片做得像一堂完全聽不懂的電腦科學課。 "就像你在大學裡上了一門根本聽不懂的CS lecture，就是那種感覺。"Ben的合夥人們被嚇到了。 但因為那通電話和對創辦人的判斷，他還是投了。

這就是Databricks的起點。 Ben說這個故事"scarred my partners"，字面意思是給合夥人留下了心理陰影。 但結果證明判斷是對的。

8. 不做槓桿收購：有錢賺也說不

a16z管的錢越來越多，AI又讓"收購傳統企業再用技術提效"這條路變得極具吸引力。 不斷有人建議Ben開一條新業務線，專門做這種AI驅動的槓桿收購。 類似的提案他前後聽了至少十幾次。 槓桿收購在英文裡叫LBO，是私募股權的經典打法：買下一家老公司，用新技術讓它更有效率，然後賣掉賺差價。 邏輯清楚：AI可以讓傳統企業大幅提效，就像電子表格催生了整個私募股權產業一樣。 很多VC已經在做這件事了。

但Ben拒絕了，原因有兩個。

第一，文化衝突。 創投的DNA是投資創業家、幫助他們高速成長。 槓桿收購的DNA是壓低買入價、裁員提效、榨取利潤。 這是相反方向的運動。 如果把這兩種文化放在一個組織裡，創投團隊看創業家時想的是"誰有突破性想法"，槓桿收購團隊看企業時想的是"哪裡可以砍人"。 混在一起會撕裂組織。

第二，人生選擇。他說，偉大的公司不是為了賺錢而存在的，而是為了做比自己更大的事。 如果你做到了，錢自然會來。 不必每看到一塊有錢的地方就跑過去。

9. 給20歲的人的六條建議

對話最後半小時，學生們透過Discord投票提問。 Ben的回答涵蓋了職業選擇、AI與就業、創業起點等主題。

想像電力出現之前的世界，天一黑就必須回家，整個生活被物理限制框住。 AI就是下一個電力層級的工具變革。 掌握它，然後應用到你真正感興趣的領域，生物、材料科學、火箭技術，甚至創意領域。 他特別提到：一個在他那個年代只能算"還不錯的吉他手"的人，現在可以獨自製作一部帶有配樂的科幻電影。 世界真的不一樣了。

最好的創業想法從來不是從"我要創辦一家公司"開始的。 Meta是Mark Zuckerberg在做Hot or Not的過程中偶然發現的更大機會。 Dropbox來自Drew Houston厭倦了用USB轉移檔案。 Elon Musk的第一個專案更接近一個黃頁競品，後來是PayPal，然後才是Tesla和SpaceX。 先解決一個你自己真的有的問題。 如果你有這個問題，表示它大概是真的。 在解決它的過程中，更大的東西會自己浮現。 這類似科學發現的意外，青黴素就是在做別的實驗時被發現的。

a16z本身就是這個標準的例子：世界不需要另一個普通風投，但需要一種不同的風投。 OpenAI也是，AI領域不缺玩家，Google被認為會主導一切，但世界需要一個Google以外的替代選擇。

Ben說目前對好點子來說資本是無限的。 但他同時警告了"宿舍問題"：學生的視野有限，和朋友深夜聊出來的想法聽起來不錯，但至少睡一覺再看看是否還覺得好。 試圖從一開始就沒有經驗地吞下整個地球，這對pitch deck有幫助，但對公司沒有幫助。

"沒人能給你好的職業建議。他們只能給自己好的職業建議。我能給我自己好的建議，但不能給你。尤其是你的朋友，他們給的是對他們自己有用的建議，不是對你。"

關於"AI會消滅程式設計師"的流行敘事，Ben直接反駁：所有數據都指向相反的方向。 軟體工程師的職位成長依然快。 他特別指出，Anthropic自己的工程師招募成長也快，Dario Amodei說的那些話往往被社群媒體斷章取義。 Dario實際上說的是轉型期某些低技能工作會被替代，從業人員需要轉職。 但推特上的傳播把這個觀點放大成了"所有人都要失業"。

Ben也談到，關於AI最讓他擔心的事情，不是AI本身，而是美國因為恐懼而過度監管，例如暫停資料中心建設。 如果中美任何一方獨佔超級智能，那比雙方均勢更危險。 權力集中在歷史上從來不是好事。 恐懼本身所製造的問題，可能比被恐懼的東西更嚴重。

10. Zuckerberg 20歲的時候，"真的不太行"

在討論團隊文化和創辦人成長時，Ben分享了一個出乎意料的觀察。 他認識20歲時的Zuckerberg，坦白說，如果Facebook不是有網路效應的生意，光靠他當時的能力是撐不住的。 "他那時候真的不太行。"

但Facebook的垂直起飛給了他成長的時間。 現在的Zuckerberg和20歲時判若兩人，他是在營運公司的過程中一步步進化的。

這個觀察的啟示是：不同的人在不同年齡達到最有效的狀態。 有些人需要一個自帶成長動力的業務來給自己贏得成長時間，有些人需要先累積經驗再出手。 關於是否該輟學創業，Ben的回答是：這取決於你是誰，而不取決於別人。 他自己讀完了大學，覺得對他是對的。 Zuck輟學，對Zuck是對的。 "你的朋友會給你對他們自己有用的建議。別聽。"

核心問答

經濟利益共享但控制權集中。 傳統創投的合夥制讓所有人都有投票權，導致組織無法改變。 a16z透過集中控制權，實現了持續重組和進入新領域的能力。 傳統創投的"籃球隊"模式在一個只有15家百億級公司的世界裡夠用，但在每年200家公司衝擊1億美元收入的新世界裡，必須有不同的組織架構。

程式碼和使用者介面不再是護城河。 真正的障礙在於全球供應鏈關係、垂直通路能力、以及客戶系統深度整合。 Ben的判斷標準是：Anthropic會不會做這件事？ 如果遍地金磚的他們不會彎腰撿你的銀磚，你就有護城河。 Navan需要和全球每一家航空公司、飯店建立供應關係，銷售對象就是差旅管理經理這個極度垂直的職位。 這些AI公司不會碰。

文化必須是具體的行為標準，而不是抽象的價值觀宣言。 "最好的想法勝出"是一個標準，"我們有integrity"不是。 必須有一個人擁有最終決策權來打破僵局，聯合CEO和全員投票在競爭環境中會失敗。 標準建立後可以演化，但演化必須由決策者主導、團隊一起完成，而不是每個人各走各的。

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