Diálogo com o CEO da BlackRock, Larry Fink: Bitcoin é uma proteção contra um futuro incerto

Legends Live @Citi com Larry Fink, presidente e CEO da BlackRock

Convidado: Larry Fink, cofundador, presidente e CEO da BlackRock

Moderador: Leon Kalvaria, Presidente do Citigroup Global Bank

Este artigo foi compilado a partir do último episódio do Legends Conversation @Citi, no qual Leon Kalvaria, presidente do Citi Global Bank, conversa com Larry Fink, cofundador, presidente do conselho e CEO da BlackRock. Até ao lançamento do vídeo, os ativos sob gestão da BlackRock atingiram os 12,5 triliões de dólares. Como é que Larry conseguiu isso?

Neste episódio, Larry irá partilhar os seus insights únicos sobre liderança, temas da sua carreira e as suas experiências na criação de uma viagem brilhante.

ChainCatcher fez a colagem e compilação.

Resumo dos destaques:

• O que realmente mudou Wall Street foi o computador pessoal.
• As lições profundas aprendidas foram: primeiro, pensávamos que tínhamos uma equipa de topo e conhecimento do mercado, mas o nosso pensamento não evoluiu com o mercado; segundo, ao competir com a Salomon Brothers, fomos cegados pela ambição de ganhar quota de mercado.
• A base da empresa é o desenvolvimento de ferramentas de risco, e a cultura da BlackRock está profundamente enraizada na tecnologia de risco.
• A inteligência artificial e a tokenização de ativos financeiros irão remodelar o investimento futuro e a gestão de ativos
• A essência do setor da gestão de ativos é a orientação para os resultados
• Os investidores necessitam de procurar informação que não seja totalmente compreendida pelo mercado; notícias antigas já não são capazes de gerar retornos excedentes.
• Se o investimento ativo fosse eficaz, os ETF nunca teriam arrancado.
• Se a taxa de crescimento económico dos EUA não conseguir atingir os 3% de forma sustentável, o problema do défice irá sobrecarregar o país.
• Desde que os activos e passivos sejam equiparados e desalavancados, as perdas não se propagarão a uma crise sistémica.
• Bitcoin é uma proteção contra um futuro incerto
• Só com um compromisso total com todo o processo poderemos continuar a ter as qualificações para o diálogo e o direito de falar na indústria

(1) Como é que a educação de Larry moldou a sua liderança?

Leon Kalvaria: Como é que a sua história familiar moldou a sua visão única do mundo e a sua capacidade de correr riscos, levando-o à excelência com uma perspetiva global?

Larry Fink: Os meus pais eram realmente extraordinários. Eram socialistas, de mente aberta e valorizavam duas coisas acima de tudo: o sucesso académico e a responsabilidade pessoal. Diziam-me sempre: "Se não fores feliz como adulto, não culpes os teus pais; culpa-te a ti próprio."

Esta doutrinação ensinou-me a importância da independência desde cedo. Aos 10 anos, trabalhei numa loja de sapatos, uma experiência que me ensinou a conectar-me com os clientes e a construir relações. Embora seja invulgar que as crianças trabalhem tão jovens hoje em dia, esta época ajudou-me a amadurecer cedo e a assumir responsabilidades. Só aos 15 anos é que comecei de facto a planear uma vida com mais propósito.

Leon Kalvaria: Como é que a sua formação académica na Costa Oeste o ajudou a tornar-se um líder numa empresa estabelecida?

Larry Fink: Vi neve pela primeira vez em janeiro de 1976, durante uma entrevista de emprego em Nova Iorque. Eu era um típico adolescente da Costa Oeste, usando jóias turquesa, cabelo comprido e um fato castanho. De todas as empresas, a First Boston era a que mais me atraía. Ofereciam um programa de formação personalizado e os líderes de negociação eram muito acessíveis. Chegaram a designar-me diretamente para a mesa de negociações, o que era invulgar na época.

Wall Street naquela altura era completamente diferente do que é hoje. Em 1976, o First Boston contratou apenas 14 pessoas. O capital combinado de todos os bancos de investimento de Wall Street na altura, incluindo o Goldman Sachs, Loblolly, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, Whitewell, Merrill Lynch e outros (excluindo os bancos comerciais), era de apenas cerca de 200 milhões de dólares.

Na altura, os bancos de investimento operavam como indústrias artesanais, praticamente sem correr riscos. A expansão dos balanços só começou depois de 1976.

No meu primeiro mês no concurso, estava convencido de que estava qualificado para o cargo. Após a formação, fui destacado para o Departamento de Hipotecas e Garantias, que era composto por apenas três pessoas, o que foi muito entusiasmante.

(2) A viagem empreendedora de Larry

Leon Kalvaria: Que novos entendimentos fundamentais sobre finanças e risco lhe proporcionou a sua experiência inicial em securitização?

Larry Fink: O que realmente mudou Wall Street foi o computador pessoal. Antes disso, existiam ferramentas como a calculadora Monroe ou a HP-12C. Em 1983, o departamento de hipotecas estava equipado com alguns computadores. Embora primitivos para os padrões atuais, permitiram-nos repensar completamente a forma como montávamos pools de hipotecas e calculávamos as suas características de fluxo de caixa.

A capacidade de reestruturação de fluxos de caixa através do processamento de dados em tempo real deu início ao processo de titularização. Embora muitos cálculos ainda fossem feitos manualmente, a aplicação de tecnologia de negociação deu origem a derivados como swaps de taxas de juro. Wall Street transformou-se para sempre.

Um fator importante no estabelecimento da BlackRock foi que a tecnologia do lado da venda estava sempre à frente da tecnologia do lado da compra.

Leon Kalvaria: Qual foi a lição mais inesperada que aprendeu e que insights obteve que podem ter moldado a sua liderança subsequente na BlackRock?

Larry Fink: Deixe-me contar-lhe a minha trajetória profissional. Tornei-me o diretor-geral mais jovem aos 27 anos, juntei-me ao comité executivo da empresa aos 31 anos e tornei-me insuportável aos 34 anos por causa da minha arrogância.

Naquela altura, a filosofia de priorizar a equipa só funcionava quando éramos rentáveis. Em 1984-1985, fomos a divisão mais rentável da empresa, chegando a estabelecer um recorde trimestral. Mas, de repente, sofremos um prejuízo de 100 milhões de dólares no segundo trimestre de 1986. Isto expôs a raiz do problema: éramos aclamados como heróis quando éramos rentáveis, mas quando perdíamos dinheiro, 80% dos nossos colaboradores deixavam de nos apoiar. O chamado espírito de equipa entrou em colapso total.

Aprendi duas lições difíceis: primeiro, pensava que tinha uma equipa de primeira linha e conhecimento do mercado, mas o meu pensamento não evoluiu com o mercado; segundo, ao competir com a Salomon Brothers, fui cegado pela minha ambição de ganhar quota de mercado. O Lou foi despedido um ano antes de mim pelo mesmo erro, mas não aprendi com isso.

Nunca me consegui perdoar por não me ter manifestado veementemente quando a empresa estava a acrescentar capital às cegas. Não tínhamos ferramentas de gestão de risco, mas assumimos riscos que ninguém conhecia. Esta experiência de fracasso acabou por se tornar o solo que alimentou o crescimento da BlackRock.

Leon Kalvaria: O que o mantém convencido de que o empreendedorismo pode ter sucesso apesar do ceticismo generalizado e dos contratempos pessoais?

Larry Fink: Essa experiência corroeu definitivamente a minha confiança. Embora tenha passado um ano e meio a reconstruir a minha carreira e tenha recebido várias ofertas de sócios de empresas de Wall Street durante esse período, senti que não era correto repetir o meu antigo caminho. Assim, comecei a explorar a possibilidade de fazer a transição para um mercado buy-side.

Dois clientes importantes estavam dispostos a financiar a minha startup, mas eu não tinha confiança suficiente para começar por conta própria, por isso procurei Steve Schwarzman. O First Boston tinha ajudado a angariar parte do primeiro fundo da Blackstone (aproximadamente 545 milhões de dólares), e eu ajudei a financiá-lo, alavancando a nossa relação com as instituições de poupança e poupança.

Bruce Wasserstein apresentou-me Steve e Pete. Ficaram muito interessados na ideia que eu propus e, de facto, o Steve acreditou mais em mim do que eu, e acabei por me tornar o quarto sócio da Blackstone.

No fim de semana seguinte à minha demissão, realizei uma reunião de portas abertas em minha casa. Cerca de 60 a 70 pessoas compareceram para discutir os meus novos planos. Disse diretamente a algumas delas: "Vocês vão prosperar depois de eu partir". A empresa estava a passar por um período de desintegração, com alguns a sair e outros a permanecer, mas esta franqueza ajudou todas as partes a encontrar um caminho mais adequado.

(3) O desenvolvimento e a importância da tecnologia Aladdin

Leon Kalvaria: Quais foram os principais factores que levaram a BlackRock a ser seleccionada para prestar serviços de consultoria essenciais ao governo dos EUA durante a crise financeira? A implantação precoce da tecnologia pela Aladdin proporcionou uma vantagem decisiva?

Larry Fink: Quando fundámos a empresa, tínhamos dois tecnólogos em oito pessoas. Investimos 25.000 dólares numa estação de trabalho SunSpark, que tinha sido lançada em 1988. Isto permitiu-nos desenvolver as nossas próprias ferramentas de risco na BlackRock.

Desde o primeiro dia, a base da empresa tem sido o desenvolvimento de ferramentas de risco, e a cultura da BlackRock está profundamente enraizada na tecnologia de risco.

Quando a Kidder Peabody, subsidiária da General Electric (GE), faliu em 1994, aproveitámos a nossa parceria de longa data com a GE para oferecer assistência proativa ao CEO Jack Welch e ao CFO Dennis Damerman. Embora a contratação do Goldman Sachs fosse amplamente esperada, nós, utilizando o nosso sistema Aladdin, fomos incumbidos de liquidar os seus activos problemáticos.

Afirmei que não necessitava de honorários de consultoria e que pagaria após o sucesso. Após nove meses de operação, o portefólio de ativos tornou-se finalmente rentável, e a GE acabou por pagar a maior taxa de consultoria da sua história.

Queria que a minha equipa de investimento se pudesse estabelecer com base no seu próprio sucesso e capacidades, e queria que a Aladdin pudesse competir e vencer qualquer um. Decidimos abrir o sistema Aladdin a todos os nossos clientes e concorrentes.

Em 2003, enfrentámos a crise financeira. Aproveitando a nossa relação de confiança com o governo e as entidades reguladoras dos EUA, partilhamos uma filosofia comum em diversos esforços de resgate. O Bear Stearns foi contratado pelo JPMorgan Chase (JP) para analisar a sua carteira de ativos no fim de semana. Enquanto assistia o JP com urgência nas avaliações de risco na sexta-feira e no sábado, foi-me permitido comunicar simultaneamente com Hack, do Departamento do Tesouro, e Tim, da Reserva Federal.

Às 6h da manhã de domingo, Tim ligou e pediu apoio. Respondi que precisávamos da autorização do CEO do JPMorgan Chase, Jamie, antes de podermos fazer a transição para o serviço público. Para agilizar o processo, fomos contratados diretamente pelo governo dos EUA.

O Secretário do Tesouro perguntou: "Os contribuintes americanos perderão dinheiro ao assumir os activos?" Sugeri que o capital e os juros fossem incluídos no cálculo, porque os activos tinham sido significativamente depreciados e a taxa de juro era extremamente elevada, pelo que os contribuintes provavelmente recuperariam o seu dinheiro.

Desde então, fomos contratados para tratar da reestruturação da AIG e das respostas à crise dos governos do Reino Unido, Holanda, Alemanha, Suíça e Canadá.

(Nota: o American International Group é designado por AIG.)

(4) Qual o objetivo da carta anual aos acionistas?

Leon Kalvaria: Qual é a principal justificação por detrás da carta anual aos acionistas que escreve desde 2012? É para documentar marcos importantes, fornecer insights aos investidores ou talvez fazer uma declaração estratégica?

Larry Fink: Para além de alguns temas centrais, nunca pretendi que estas cartas fossem manifestos. Não as teria escrito se não tivéssemos adquirido a BGI em 2009 para nos tornarmos o maior fornecedor de índices do mundo. Na altura, assumimos responsabilidades significativas de gestão de ações, mas apenas tínhamos direitos de voto, e não direitos de alienação.

Isto é consistente com o conceito discutido por Warren. O cerne das primeiras cartas era promover a "visão de longo prazo" e pensar em tendências de longo prazo para os investidores de longo prazo. Essa era toda a intenção original.

(Nota: Leon Kalvaria, em tom de brincadeira, chamou à carta de Larry Fink aos acionistas um artigo complementar à carta de Warren Buffett.)

(V) Principais tendências na reformulação da gestão de ativos no futuro

Leon Kalvaria: Na sua perspetiva, quais são as principais tendências que vê que irão remodelar os seus investimentos e gestão de ativos no futuro?

Larry Fink: A Inteligência Artificial e a Tokenização dos Activos Financeiros. Durante o almoço de hoje com um antigo secretário do Tesouro e presidente do banco central, este admitiu em privado que o sector bancário foi deixado para trás pela tecnologia em muitas áreas.

As práticas inovadoras do Novo Banco do Brasil estão a espalhar-se para o México, e as plataformas digitais como a Trade Republic da Alemanha estão também a romper com as práticas tradicionais. Estes casos demonstram o poder transformador da tecnologia. A natureza disruptiva da IA pode ser melhor compreendida considerando a forma como está a transformar a análise de big data. Por exemplo, a BlackRock estabeleceu um laboratório de IA em Stanford em 2017, empregando uma equipa de professores para desenvolver algoritmos de otimização. Gerimos 12,5 biliões de dólares em ativos e processamos um enorme volume de transações, mas a inovação tecnológica está a levar-nos de volta às nossas raízes de responsabilidade.

Leon Kalvaria: Estas ferramentas serão disponibilizadas ao público. Como podemos garantir a transparência e a prestação de contas, mantendo as vantagens da BlackRock?

Larry Fink: Os operadores em fase inicial terão uma vantagem, o que me preocupa com a sociedade como um todo. As grandes instituições que podem suportar o custo da tecnologia de IA tornar-se-ão as dominantes.

No entanto, à medida que a IA de segunda geração se torna omnipresente, a nossa vantagem competitiva será desafiada. A vantagem actual da BlackRock é muito maior do que há um ou cinco anos. O nosso investimento em tecnologia atingiu uma escala massiva, com todas as nossas operações sustentadas por uma arquitetura tecnológica, incluindo o processamento de transações, a otimização de processos, a integração de fusões e aquisições e uma plataforma tecnológica unificada. A escala do nosso investimento excede em muito a perceção pública.

Leon Kalvaria: Como é que as três principais aquisições no setor de private equity (Prequin, HBS e Bio) remodelam o panorama de alocação de ativos dos investidores no mercado de private equity?

Larry Fink: A teleconferência de resultados de hoje reafirmou a importância da transformação contínua. Embora a aquisição da BGI (incluindo a iShares) em 2009 tenha gerado ceticismo no mercado, a estratégia de "integração passiva e ativa com foco total no portefólio" revelou-se bem-sucedida — a dimensão da iShares saltou de 340 mil milhões de dólares para quase 5 triliões de dólares.

Até 2023, o negócio de private equity da BlackRock terá crescido significativamente, com o investimento em infraestruturas a aumentar de zero para 50 mil milhões de dólares e o crédito privado a expandir-se rapidamente. Este aumento inesperado da procura dos clientes impulsionou a inovação, acelerando a integração de ações públicas e privadas. Os avanços tecnológicos facilitarão a alocação gratuita de activos públicos e privados, uma tendência que se estenderá a todos os investidores institucionais e até mesmo aos planos 401(k).

A aquisição da Prequin custou apenas um terço da dos seus concorrentes, mas é uma estratégia fundamental: ao integrar a plataforma de análise de private equity E-Front e o sistema de private equity Aladdin, estabeleceu capacidades de controlo de risco de cadeia completa para ativos públicos e privados, facilitando a integração do portefólio de investimentos e aprofundando o diálogo com o cliente.

Leon Kalvaria: Qual é a situação atual do financiamento da reforma?

Larry Fink: Se conseguir lucrar 50 pontos base em 30 anos, os seus retornos no mercado de private equity excederão isso a longo prazo; caso contrário, o risco de liquidez não compensa. No total, o seu portefólio pode aumentar 18%.

Há quatro meses, a BlackRock organizou uma cimeira sobre a reforma em Washington, D.C., com 50 membros do Congresso e o Presidente da Câmara dos Representantes entre os convidados. Como administradora dos planos de reforma do governo federal, gerimos 50% dos 12,5 triliões de dólares em ativos de reforma.

(VI) Relações com Líderes Globais e Influência Estratégica

Leon Kalvaria: Quando os líderes globais procuram o seu aconselhamento pessoal sobre questões financeiras e geopolíticas, como é que combina a sua experiência em investimentos com a sua avaliação de risco geopolítico?

Larry Fink: Construir confiança é fundamental. Desde 2008 que os governadores dos bancos centrais e os ministros das Finanças têm por hábito ter conversas aprofundadas comigo, todas à porta fechada. Embora não existam acordos formais de confidencialidade, a confiança é semelhante às minhas interações com os CEO, em que o cerne da conversa é a confidencialidade. Estas conversas centram-se sempre em questões substantivas. Nem sempre tenho razão, mas as minhas opiniões são sempre baseadas em história e factos.

Leon Kalvaria: Há muito que é mentor de muitos líderes, e este canal de comunicação único é raro.

Larry Fink: O setor da gestão de ativos é inerentemente orientado para os resultados. Não lucramos com base na rotação de capital ou no volume de negócios, mas sim com resultados concretos. Estamos profundamente envolvidos em sistemas de pensões em todo o mundo (somos a terceira maior gestora de pensões do México, a maior gestora de pensões com investimento estrangeiro no Japão e a maior gestora de fundos de pensões do Reino Unido), pelo que mantemos o foco em questões de longo prazo.

Este tipo de influência não pode ser replicado; é construído com base em anos de confiança. Reúno-me proactivamente com novos líderes (como Claudia, no México, e Kiel, na Alemanha) antes de assumirem o cargo para garantir um fluxo de informação sem problemas, o que reflete o nosso valor único.

Leon Kalvaria: Quando olha para a sua carreira recente, quem foram os seus mentores e influências?

Larry Fink: Quando abrimos o capital em 1999, a capitalização bolsista da BlackRock era de apenas 700 milhões de dólares. Atraímos imediatamente diretores seniores como o CEO da Merrill Lynch, Dave Kamansky, e Dennis Damerman, da General Electric. O nosso conselho de administração sempre foi um pilar fundamental da nossa organização. Quando adquirimos a Merrill Lynch Investment Management, passámos de uma empresa de rendimento fixo com sede nos EUA para uma operação global em 40 países. Durante este período, discuti repetidamente o nosso modelo de gestão com o conselho.

Hoje, o conselho continua a ser crucial, com o CEO da Cisco, Chuck Robbins, a fornecer insights técnicos e o ex-CEO da Estée Lauder, Fabrizio Freda, a contribuir com a sua sabedoria de marketing. Estes especialistas multidisciplinares permitem-me continuar a contar com o conselho para impulsionar o progresso.

(VII) Sessão de Perguntas ao Público

P: Como é que a IA vai remodelar o paradigma de investimento do futuro? Como pensa que as diferentes estratégias de investimento (tanto para investidores individuais como para instituições) irão evoluir? Para onde se encaminhará esta tendência no futuro?

Larry Fink: Todo o investidor precisa de procurar informação que o mercado não compreende completamente. As informações tradicionais (notícias antigas) já não geram retornos excedentes. A inteligência artificial gera insights únicos através da análise de conjuntos de dados diferenciados. A nossa equipa sistemática de ações tem superado o mercado de forma consistente há 12 anos. A sua estratégia de investimento temática, baseada em algoritmos de IA e big data, superou 95% dos analistas de ações fundamentalistas na última década.

Mas, tal como no basebol, manter uma média de rebatidas de 30% é incrivelmente difícil, e alcançá-la durante cinco anos consecutivos é ainda mais raro. Apenas alguns investidores selecionados apresentam um desempenho superior consistente. A maioria dos investidores fundamentalistas apresenta retornos desanimadores após as taxas, o que é o cerne do declínio no sector da gestão activa. Se o investimento ativo realmente funcionasse, os ETF nunca teriam arrancado.

As empresas tradicionais de gestão de ativos enfrentam capitalizações bolsistas deprimidas. Muitas das nossas concorrentes cotadas em 2004 têm capitalizações bolsistas de apenas 5 a 20 mil milhões de dólares, enquanto a da BlackRock é de 170 mil milhões de dólares. Isto deve-se à nossa incapacidade de investir em atualizações tecnológicas. A diferença entre nós e as agências tradicionais continuará a aumentar.

Leon Kalvaria: Qual é o risco de cisne negro mais subestimado no mercado atual? Se a taxa de crescimento económico dos EUA não puder ser mantida nos 3% (mesmo com a inflação controlada), que crises sistémicas poderão ser desencadeadas?

Larry Fink: Se a taxa de crescimento económico dos EUA não puder continuar a atingir os 3%, o problema do défice irá sobrecarregar o país.

O défice era de 8 biliões de dólares em 2000, disparou para 36 biliões de dólares 25 anos depois e continua a agravar-se. Só mantendo o crescimento de 3% é que a relação dívida/PIB poderá ser controlada. No entanto, o mercado está cético. Os riscos mais profundos residem em:

1. 20% da dívida dos EUA é detida por países estrangeiros. Se as políticas tarifárias conduzirem ao isolacionismo, as reservas em dólares poderão diminuir;

2.º O desenvolvimento dos mercados de capitais nacionais em muitos países (por exemplo, a BlackRock a angariar 2 mil milhões de dólares na Índia e a Arábia Saudita a lançar negócios de MBS) resultou na retenção de poupanças nacionais no país, enfraquecendo o apelo dos títulos do Tesouro dos EUA;

3.As stablecoins e a digitalização de moedas podem reduzir o papel global do dólar norte-americano.

A solução está na libertação de capital privado e na simplificação do processo de aprovação. Países como o Japão e a Itália também enfrentam crises de défice provocadas pelo baixo crescimento.

Embora os eventos de cisne negro sejam possíveis no sector do crédito privado, rácios de compensação mais elevados significam que o risco sistémico no mercado de capitais actual é inferior ao dos anos anteriores. Desde que os ativos e passivos sejam compensados e a desalavancagem seja alcançada, as perdas não se transformarão numa crise sistémica.

(8) Porque é que a atitude de Larry em relação aos ativos digitais mudou?

Leon Kalvaria: Quais foram os principais fatores por detrás da vossa evolução em relação aos ativos digitais, especialmente as stablecoins? A sua perspetiva mudou devido à velocidade inesperada com que outras instituições adotaram o setor?

Larry Fink: Critiquei duramente o Bitcoin numa discussão com Jamie Dimon, chamando-lhe "moeda para lavagem de dinheiro e roubo". Esta era a minha opinião em 2017.

Mas as minhas reflexões e pesquisas durante a pandemia mudaram a minha perspetiva: uma mulher afegã usou Bitcoin para pagar os salários de trabalhadoras banidas pelos talibãs. Com o sistema bancário controlado, a criptomoeda tornou-se uma solução.

Aos poucos, fui-me apercebendo do valor insubstituível da tecnologia blockchain por detrás do Bitcoin. Não é uma moeda, mas um "ativo de medo", concebido para mitigar o risco sistémico. As pessoas detêm Bitcoin por preocupação com a segurança nacional e a desvalorização da moeda. Embora 20% do Bitcoin seja mantido ilegalmente na China, ainda é mantido por cidadãos chineses.

Se não acredita que os seus ativos irão valorizar nos próximos 20-30 anos, porquê investir?

O Bitcoin é uma proteção contra um futuro incerto. O ambiente de alto risco e de rápida mudança exige que continuemos a aprender.

9.º Princípios de Liderança de Larry

P: Quais são os seus princípios fundamentais de liderança? Como se mantém a consistência na liderança, especialmente face às mudanças drásticas no setor e à necessidade de ajustar as estratégias com flexibilidade?

Larry Fink: A aprendizagem diária é essencial. Estagnação significa ficar para trás. Não existe um botão de pausa quando se lidera uma grande empresa; tem de dar o seu máximo. Para ser o melhor, precisa de se desafiar constantemente e manter a sua equipa ao mesmo nível. Estou no setor há 50 anos e ainda me esforço para dar o meu melhor todos os dias.

Em última análise, só com o total empenho no processo é possível manter uma posição de autoridade e voz no setor. Este direito deve ser conquistado diariamente e nunca deve ser considerado como garantido.