Diálogo com Larry Fink, CEO da BlackRock: IA e tokenização de ativos vão remodelar o futuro do investimento

Título original: Legends Live @Citi com Larry Fink, presidente e CEO da BlackRock

Convidado: Larry Fink, cofundador, presidente e CEO da BlackRock

Apresentador: Leon Kalvaria, Presidente do Citi Global Banking

Compilado e editado por: LenaXin, ChainCatcher

Resumo do editor do ChainCatcher

Este artigo foi compilado a partir do último episódio do Legends Live @Citi, onde Leon Kalvaria, presidente do Citi Global Banking, conversa com Larry Fink, cofundador, presidente e CEO da BlackRock. Até ao lançamento do vídeo, os ativos sob gestão da BlackRock atingiram os 12,5 triliões de dólares. Como é que Larry conseguiu isso?

Neste episódio, Larry partilha os seus insights únicos sobre liderança, os temas da sua carreira e as suas experiências que o levaram nesta viagem extraordinária.

O ChainCatcher compilou e editou este conteúdo.

Destaques dos principais insights:

• O computador pessoal mudou realmente Wall Street.
• Lições profundas: primeiro, acreditar que se tem uma equipa de topo e conhecimento do mercado, mas não evoluir com o mercado; segundo, ser cegado pela ambição de conquistar quota de mercado ao competir com a Solomon Brothers.
• A base da empresa é o desenvolvimento de ferramentas de risco, e a cultura da BlackRock está profundamente enraizada na tecnologia de risco.
• A inteligência artificial e a tokenização de ativos financeiros irão remodelar o futuro dos investimentos e da gestão de ativos.
• A essência do setor da gestão de ativos é orientada para os resultados.
• Os investidores precisam de procurar informação que o mercado não tenha reconhecido totalmente; notícias antigas já não podem gerar retornos excedentes.
• Se o investimento ativo fosse eficaz, os ETF nunca teriam subido.
• Se a economia dos EUA não conseguir sustentar uma taxa de crescimento de 3%, o problema do défice irá sobrecarregar o país.
• Desde que os activos e passivos sejam equiparados e ocorra desalavancagem, as perdas não se propagarão a uma crise sistémica.
• O Bitcoin é uma proteção contra um futuro incerto.
• Só estando totalmente empenhado se pode manter as qualificações para o diálogo e o discurso da indústria.

(1) Como é que a experiência de crescimento de Larry moldou a sua liderança?

Leon Kalvaria: Como é que a sua história familiar moldou a sua visão única do mundo e a sua capacidade de tomar decisões de risco, levando-o à excelência à escala global?

Larry Fink: Os meus pais eram excecionais. Eram socialistas, de mente aberta e davam grande importância a duas coisas: ao desempenho académico e à responsabilidade pessoal. Diziam-me sempre: " Se não estiveres bem depois de adulto, não culpes os teus pais; a responsabilidade é tua. "

Este ensinamento fez-me compreender a importância da independência desde cedo. Comecei a trabalhar numa loja de calçado aos 10 anos, e essa experiência ensinou-me a comunicar com os clientes e a construir ligações. Embora as crianças de hoje raramente trabalhem tão cedo, esta época ajudou-me a amadurecer cedo e a aprender a assumir responsabilidades. Só aos 15 anos é que comecei de facto a planear uma vida com mais propósito.

Leon Kalvaria: De que forma a sua formação académica na Costa Oeste o ajudou na transição para líder numa empresa tradicional?**

Larry Fink: Em janeiro de 1976, vi neve pela primeira vez durante uma entrevista em Nova Iorque. Nessa altura, eu era um jovem típico da Costa Oeste, usando joias turquesa, cabelo comprido e vestindo frequentemente um fato castanho. A First Boston era a mais atraente entre muitas empresas porque oferecia programas de formação personalizados, e vários líderes do departamento de negociação fizeram-me sentir bem-vindo. Colocaram-me diretamente no departamento de negociação, o que era raro naquela época.

Wall Street naquela época era completamente diferente dos dias de hoje. Em 1976, o First Boston empregava apenas 14 pessoas. Nessa altura, o capital total de todos os bancos de investimento de Wall Street era de apenas cerca de 200 milhões de dólares, incluindo o Goldman Sachs, o Lehman Brothers e outros (excluindo os bancos comerciais).

Os bancos de investimento funcionavam como oficinas familiares, praticamente sem correr riscos. A expansão dos balanços só começou depois de 1976.

No meu primeiro mês no departamento de trading, estava convencido de que conseguiria dar conta do trabalho. Após a formação, a empresa atribuiu-me um departamento de hipotecas e garantias com apenas três pessoas, o que me deixou muito entusiasmado.

(2) A viagem empreendedora de Larry

Leon Kalvaria: Que novos entendimentos fundamentais sobre finanças e risco lhe proporcionaram as suas primeiras experiências em titularização?**

Larry Fink: O computador pessoal mudou realmente Wall Street.** Antes disso, existiam apenas ferramentas como a calculadora Monroe ou a HP-12C. Em 1983, o departamento de hipotecas estava equipado com alguns computadores, que, para os padrões atuais, eram rudimentares, mas permitiram-nos repensar a forma de integrar os conjuntos de hipotecas e calcular as suas características de fluxo de caixa.

O processo de titularização foi iniciado pela reestruturação dos fluxos de caixa através do processamento de dados em tempo real. Muitos cálculos ainda eram feitos manualmente naquela época, mas o setor dos derivados, como os swaps de taxas de juro, nasceu da aplicação da tecnologia na negociação. Wall Street foi fundamentalmente transformada como resultado.

A oportunidade importante para a fundação da BlackRock foi que a tecnologia do lado da venda sempre liderou a do lado da compra.

Leon Kalvaria: Qual foi a lição mais inesperada que aprendeu? Que insights adquiriu que possam ter moldado a sua liderança na BlackRock posteriormente?**

Larry Fink: Deixe-me falar sobre o meu percurso profissional. Tornei-me o diretor-geral mais novo aos 27 anos, entrei para a comissão executiva aos 31 e, aos 34, já era insuportável devido à arrogância.

Nessa altura, a filosofia de priorizar a equipa só se aplicava em períodos lucrativos. Em 1984-85, tornámo-nos o departamento mais rentável da empresa, chegando a bater recordes trimestrais, mas no segundo trimestre de 1986, perdemos subitamente 100 milhões de dólares. Isto expôs a essência do problema: ser aclamado como um herói em períodos lucrativos, mas quando ocorriam prejuízos, 80% das pessoas já não o apoiavam; o chamado espírito de equipa entrou em colapso total.

Aprendi duas lições profundas: primeiro, acreditar que tinha uma equipa de topo e conhecimento do mercado, mas não consegui evoluir com ele; segundo, estar cego pela ambição de conquistar quota de mercado ao competir com a Solomon Brothers. O Lou foi despedido um ano antes de mim por erros semelhantes, mas não aprendi nada com isso.

Nunca perdoaria à empresa por acrescentar capital às cegas, mesmo sem que eu me opusesse veementemente; não tínhamos ferramentas de gestão de risco, mas assumimos riscos desconhecidos. Esta falha, em última análise, tornou-se o solo que alimentou o crescimento da BlackRock.

Leon Kalvaria: O que o fez continuar a acreditar no sucesso do empreendedorismo sob a dupla pressão do ceticismo generalizado e dos contratempos pessoais?**

Larry Fink: Essa experiência abalou realmente a minha confiança. Embora tenha demorado um ano e meio a reorganizar a minha carreira, recebi ofertas de parceria de várias empresas de Wall Street durante esse período, mas senti que não era adequado repetir o caminho antigo. Assim, comecei a explorar a possibilidade de migrar para o buy-side.

Nessa altura, dois clientes importantes estavam dispostos a financiar a minha startup, mas eu não tinha confiança para avançar sozinho, por isso contactei Steve Schwarzman proactivamente. O First Boston tinha angariado o primeiro fundo para a Blackstone (cerca de 5,45 mil milhões de dólares) e, graças à nossa relação com as instituições de poupança, ajudei a concluir parte da angariação de fundos.

Através de uma apresentação de Bruce Wasserstein, conheci o Steve e o Pete. Ficaram muito interessados na minha proposta; na verdade, o Steve acreditou mais em mim do que eu próprio, e acabei por me tornar o quarto sócio da Blackstone.

Nesse fim de semana, após a minha demissão, realizei uma reunião aberta em casa, e cerca de 60 a 70 pessoas vieram discutir o meu novo plano. Disse diretamente a algumas delas: "Depois de eu sair, poderão desenvolver-se melhor". Nessa altura, a empresa estava a passar por uma desintegração, com alguns a sair e outros a ficar, mas esta honestidade encontrou um caminho mais adequado para todos.

(3) O desenvolvimento e a importância da tecnologia Aladdin

Leon Kalvaria: Quais foram os principais factores que levaram a BlackRock a ser seleccionada para prestar consultoria essencial ao governo dos EUA durante a crise financeira? O layout inicial da tecnologia Aladdin tornou-se uma vantagem decisiva?**

Larry Fink: Quando a empresa foi fundada, dois dos oito membros eram especialistas em tecnologia. Investimos 25.000 dólares na compra da estação de trabalho SunSpark, lançada em 1988, o que nos permitiu desenvolver ferramentas de risco de forma independente na BlackRock.

Desde o primeiro dia, a base da empresa foi desenvolver ferramentas de risco, e a cultura da BlackRock está profundamente enraizada na tecnologia de risco.

Quando a Kidder Peabody, subsidiária da General Electric (GE), faliu em 1994, oferecemos assistência proativa ao CEO Jack Welch e ao CFO Dennis Damerman, devido à nossa parceria de longa data com a GE. O mundo externo acreditava, em geral, que o Goldman Sachs seria contratado, mas foi-nos confiado o sistema Aladdin para lidar com a liquidação dos seus activos podres.

Afirmei que não necessitava de honorários de consultoria; o pagamento viria após o sucesso. Após nove meses de operação, o portefólio de ativos tornou-se rentável e a GE acabou por pagar a maior taxa de consultoria da história.

Esperava que a minha equipa de investimento pudesse basear-se no seu próprio sucesso e capacidades, e queria que a Aladdin competisse e vencesse qualquer um. Decidimos abrir o sistema Aladdin a todos os clientes e concorrentes.

Em 2003, enfrentámos a crise financeira. Graças à relação de confiança que tínhamos com o governo americano e as agências reguladoras, participámos em vários resgates com a mesma filosofia. O Bear Stearns foi contratado pelo JPMorgan no fim de semana para analisar a sua carteira de ativos; enquanto auxiliava o JPMorgan na avaliação de riscos na sexta-feira e no sábado, foi-me permitido comunicar simultaneamente com o Secretário do Tesouro, Hack, e com Tim, da Reserva Federal.

Na manhã de domingo, às seis horas, o Tim ligou a pedir apoio, e eu respondi que precisava de obter a autorização do CEO do JPMorgan, Jamie, antes de poder ingressar no serviço público. Para agilizar o processo, fomos contratados diretamente pelo governo dos EUA.

O Secretário do Tesouro perguntou: "Será que os contribuintes americanos perderão dinheiro ao assumirem estes activos?" Sugeri incluir o capital e os juros no cálculo, uma vez que os activos já tinham sofrido uma depreciação significativa e as taxas de juro eram extremamente elevadas, tornando provável que os contribuintes recuperassem os seus fundos.

Depois disso, fomos contratados para tratar da reestruturação da AIG e das respostas à crise para os governos do Reino Unido, Holanda, Alemanha, Suíça e Canadá.

(Nota: American International Group é abreviado como AIG.)

(4) Qual o objetivo da Carta Anual aos Acionistas?

Leon Kalvaria: Qual é o conceito criativo central por detrás da carta anual aos acionistas que escrevem desde 2012? Tem como objetivo documentar pontos de viragem importantes, transmitir insights aos investidores ou fazer declarações estratégicas?**

Larry Fink: Com exceção de alguns temas centrais, nunca tentei fazer declarações nestas cartas. Se não fosse a aquisição da BGI em 2009, que nos tornou a maior instituição indexada do mundo, nem sequer teria escrito. Nessa altura, assumimos uma grande responsabilidade na gestão de ações, mas apenas tínhamos direito de voto, não direito de alienação.

Isto está em linha com as ideias discutidas com Warren: o cerne das primeiras cartas era promover o "longo prazo", encorajando os investidores de longo prazo a pensar nas tendências de longo prazo , e essa era toda a intenção.

(Nota: As cartas de Larry Fink aos acionistas foram humoristicamente referidas por Leon Kalvaria como uma espécie de peça irmã das cartas de Warren Buffett.)

(5) Quais são as principais tendências que irão remodelar a gestão de ativos no futuro?

Leon Kalvaria: Na sua perspetiva, que tendências principais acredita que irão remodelar os seus futuros investimentos e gestão de ativos?**

Larry Fink: A inteligência artificial e a tokenização de ativos financeiros.** Hoje, durante um almoço com um antigo secretário do Tesouro e presidente do banco central, mencionou abertamente que o setor bancário foi deixado para trás pela tecnologia em muitas áreas.

As práticas inovadoras do Novo Banco do Brasil estão a expandir-se para o México, e as plataformas digitais como a Trade Republic da Alemanha estão também a romper com os modelos tradicionais, o que demonstra o poder da transformação tecnológica. Compreender como a IA pode revolucionar a análise de big data é crucial para compreender a sua natureza disruptiva. Por exemplo, a BlackRock estabeleceu um laboratório de IA em Stanford em 2017, contratando uma equipa de professores para desenvolver algoritmos de otimização. Gerimos 12,5 biliões de dólares em ativos e precisamos de lidar com transações massivas, e a inovação tecnológica está a levar-nos de volta à essência da responsabilidade.

Leon Kalvaria: Estas ferramentas estarão disponíveis ao público. Como pode garantir transparência e responsabilidade, mantendo as vantagens da BlackRock?**

Larry Fink: Os primeiros operadores escaláveis terão mais vantagens, o que me preocupa com a sociedade como um todo. As instituições que puderem suportar os custos da tecnologia de IA tornar-se-ão os participantes dominantes.

No entanto, com a disseminação da segunda geração de IA, as vantagens competitivas enfrentarão desafios. As vantagens actuais da BlackRock são, na realidade, muito superiores às de há um ou cinco anos. Os nossos investimentos em tecnologia alcançaram uma escala massiva, e todas as operações assentam numa estrutura tecnológica, incluindo o processamento de transações, a otimização de processos, a integração de fusões e aquisições e uma plataforma tecnológica unificada, que está muito para além das perceções externas.

Leon Kalvaria: Como é que as três principais aquisições no sector dos activos privados (Preqin/HBS/Bio) irão remodelar a alocação de activos dos investidores no mercado privado?

Larry Fink: A teleconferência de resultados de hoje reiterou a importância da transformação contínua. Embora a aquisição da BGI (incluindo a iShares) em 2009 tenha levantado dúvidas no mercado, a estratégia de "combinar o passivo e o ativo com o foco total no portefólio" foi validada com sucesso — a escala da iShares saltou de 340 mil milhões de dólares para quase 5 triliões de dólares.

Em 2023, os negócios de private equity da BlackRock apresentaram um crescimento significativo, com os investimentos em infraestruturas a atingirem um salto de zero para 50 mil milhões de dólares, e o crédito privado a expandir-se rapidamente. A procura dos clientes superou as expectativas, o que nos levou a adotar medidas inovadoras, acelerando a integração dos setores público e privado. Os avanços tecnológicos impulsionarão a alocação gratuita de activos públicos e privados, e esta tendência abrangerá todos os investidores institucionais, incluindo os planos 401k.

O custo de aquisição da Preqin foi apenas um terço do dos concorrentes, mas foi um layout fundamental: ao integrar a plataforma de análise de private equity E-Front com o sistema público Aladdin, construímos uma capacidade de controlo de risco de cadeia completa para ativos públicos e privados, facilitando a integração de carteiras de investimento e aprofundando os diálogos com os clientes.

Leon Kalvaria: Qual é a situação atual dos fundos de reforma?**

Larry Fink: Se conseguir lucrar 50 pontos base em 30 anos, a longo prazo, os seus retornos no mercado privado excederão esse número; caso contrário, o risco de liquidez não compensa. No geral, a sua carteira de investimentos pode aumentar 18%.

Há quatro meses, a BlackRock realizou uma cimeira sobre a reforma em Washington, com a presença de 50 membros do Congresso e do Presidente da Câmara. Como gestora dos planos de reforma do governo federal, gerimos 50% dos 12,5 triliões de dólares em ativos relacionados com a reforma.

(6) Relações com Líderes Globais e Impacto Estratégico

Leon Kalvaria: Quando os líderes globais procuram o seu aconselhamento pessoal sobre questões financeiras e geopolíticas, como é que combina os insights de investimento com a avaliação de risco geopolítico?

Larry Fink: Construir confiança é fundamental.** Desde 2008 que os governadores dos bancos centrais e os ministros das Finanças de vários países estão habituados a ter conversas aprofundadas comigo, e todas as discussões permanecem confidenciais no escritório. Embora não sejam assinados acordos formais de confidencialidade, a confiança é como a minha comunicação com os CEO, onde o essencial é que o diálogo nunca vaze. Estas conversas giram sempre em torno de questões substantivas ; nem sempre tenho razão, mas as minhas opiniões são baseadas em factos e história.

Leon Kalvaria: Há muito que serve de mentor a muitos líderes, e este canal de comunicação único é raro.**

Larry Fink: A essência do setor da gestão de ativos é a orientação para os resultados. Não lucramos com a rotação de capital nem com o volume de negócios, mas sim com os resultados reais. Estamos profundamente envolvidos nos sistemas globais de pensões (a terceira maior instituição de gestão de pensões do México, a maior gestora estrangeira de pensões do Japão e a maior gestora de fundos de pensões do Reino Unido), pelo que nos focámos sempre em questões de longo prazo.

Esta influência não pode ser replicada; constrói-se com anos de confiança. Reúno-me proactivamente com líderes recém-eleitos em vários países (como Claudia, no México, e Kiel, na Alemanha) antes de tomarem posse para garantir uma comunicação fluida, que reflete o nosso valor único.

Leon Kalvaria: Quando olha para a sua carreira recente, quem foram os seus mentores e influências?

Larry Fink: Quando a BlackRock entrou em bolsa em 1999, o seu valor de mercado era de apenas 700 milhões de dólares. Atraímos diretores seniores como Dave Kamansky, CEO da Merrill Lynch, e Dennis Damerman, da GE. O conselho sempre foi o nosso pilar fundamental. Ao adquirir a Merrill Lynch Investment Management, passámos de uma instituição de rendimento fixo nos EUA para uma empresa global com atividade em 40 países, período em que discuti repetidamente modelos de gestão com o conselho.

Hoje, o conselho continua a ser crucial; o CEO da Cisco, Chuck Robbins, fornece insights tecnológicos, e o ex-CEO da Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribui com a sua sabedoria de marketing. Estes especialistas multidisciplinares mantêm-me dependente do conselho para impulsionar o desenvolvimento.

(7) Sessão de perguntas e respostas do público

P: Como é que a inteligência artificial vai remodelar o paradigma do investimento futuro? Como pensa que irão evoluir as diferentes estratégias de investimento (investidores individuais vs. instituições)? Que direção tomarão os desenvolvimentos futuros?

Larry Fink: Todo o investidor precisa de procurar informação que o mercado não reconheceu completamente; informações tradicionais (notícias antigas) já não podem gerar retornos excedentes.** A inteligência artificial gera insights únicos ao analisar conjuntos de dados diferenciados, e a nossa equipa sistemática de ações supera o mercado há 12 anos, com o seu algoritmo de IA e estratégia de investimento temático baseada em big data a superar 95% dos selecionadores de ações fundamentalistas na última década.

Mas isto é como o basebol: manter uma média de rebatidas de 30% já é extremamente difícil, e alcançá-la por cinco anos consecutivos é ainda mais raro. Apenas alguns investidores conseguem ganhar de forma consistente. A maioria dos investidores fundamentalistas vê retornos desanimadores após as taxas, o que é a principal razão para o encolhimento do sector da gestão activa. Se o investimento ativo fosse realmente eficaz, os ETF nunca teriam subido.

As gestoras de activos tradicionais estão em dificuldades, com muitas das suas concorrentes que abriram o capital em 2004 com valores de mercado de apenas 5 a 20 mil milhões de dólares, enquanto a BlackRock atingiu os 170 mil milhões de dólares, precisamente por não conseguir investir em actualizações tecnológicas. A diferença entre nós e os agentes tradicionais continuará a aumentar.

Leon Kalvaria: Qual é o risco de cisne negro mais subestimado no mercado atual? Se a economia americana não conseguir manter uma taxa de crescimento de 3% (mesmo com a inflação controlada), que crises sistémicas poderão surgir?**

Larry Fink: Se a economia dos EUA não conseguir sustentar uma taxa de crescimento de 3%, o problema do défice irá sobrecarregar a nação.**

Em 2000, o défice era de 8 biliões de dólares e, 25 anos depois, disparou para 36 biliões de dólares e continua a agravar-se. Só mantendo um crescimento de 3% poderemos controlar o rácio dívida/PIB. No entanto, o mercado está cético quanto a isso. Os riscos mais profundos são:

1. 20% dos títulos do Tesouro dos EUA são detidos por estrangeiros; se as políticas tarifárias conduzirem ao isolacionismo, a quantidade de dólares detida poderá diminuir;
2. Muitos países estão a desenvolver mercados de capitais locais (por exemplo, a BlackRock angariou 2 mil milhões de dólares na Índia, e a Arábia Saudita lançou o negócio de MBS), o que leva à permanência de poupanças internas nos seus próprios países, enfraquecendo a atractividade dos títulos do Tesouro dos EUA;
3. As stablecoins e a digitalização de moedas podem reduzir o papel global do dólar.

A solução está na libertação de capital privado e na simplificação dos processos de aprovação. O Japão, a Itália e outros países enfrentam também crises de défice desencadeadas pelo baixo crescimento.

Embora possam ocorrer eventos "cisne negro" no sector do crédito privado, a taxa de contrapartida mais elevada determina que os riscos sistémicos no mercado de capitais actual sejam mais baixos do que em anos anteriores. Enquanto os activos e passivos forem correspondidos e ocorrer a desalavancagem, as perdas não se propagarão a uma crise sistémica.

(8) Porque é que a atitude de Larry em relação aos ativos digitais mudou?

Leon Kalvaria: Que fatores-chave influenciaram a sua postura em relação aos ativos digitais (especialmente as stablecoins)? A rápida adoção deste campo por outras instituições alterou a sua perspetiva?**

Larry Fink: Uma vez critiquei duramente o Bitcoin durante uma discussão com Jamie Dimon, chamando-lhe "a moeda do branqueamento de capitais e do roubo", o que era a minha opinião em 2017.

No entanto, as reflexões e pesquisas durante a pandemia mudaram a minha compreensão: uma mulher afegã usou Bitcoin para pagar salários a trabalhadoras banidas pelos talibãs. O sistema bancário estava sob escrutínio, e as criptomoedas tornaram-se uma saída.

Gradualmente, reconheci que a tecnologia blockchain por detrás do Bitcoin tem um valor insubstituível. Não se trata de uma moeda, mas sim de um "ativo temido" para se proteger contra riscos sistémicos. As pessoas mantêm-no por preocupações com a segurança nacional e a desvalorização da moeda, com 20% do Bitcoin na posse de detentores ilegais na China.

Se não acredita na valorização dos ativos nos próximos 20-30 anos, porquê investir?

O Bitcoin é uma proteção contra um futuro incerto, e o ambiente de alto risco e de rápida mudança exige que continuemos a aprender.

(9) Princípios de Liderança de Larry

P: Quais são os seus princípios fundamentais de liderança? Especialmente perante a turbulência no setor e a necessidade de ajustar as estratégias com flexibilidade, como mantém a consistência na liderança?

Larry Fink: É preciso comprometer-se a aprender todos os dias; estagnação significa ficar para trás. Não existe um "botão de pausa" na liderança de uma grande empresa; é necessário dar o máximo; para se tornar um profissional de alto desempenho, é necessário desafiar-se continuamente e manter a equipa nos mesmos padrões. Estou neste setor há cinquenta anos e ainda me esforço para ser o melhor a cada dia.

Em última análise, só com o envolvimento total é possível manter as qualificações para o diálogo e o discurso da indústria. Este direito deve ser conquistado diariamente, com força; não é algo garantido.

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O conteúdo deste artigo não representa a visão do ChainCatcher. As opiniões, dados e conclusões contidas no texto representam as posições pessoais do autor original ou do entrevistado. O compilador mantém uma postura neutra e não endossa a sua precisão. Isto não constitui qualquer conselho ou orientação profissional; os leitores devem usar o seu julgamento independente. Esta compilação destina-se apenas à partilha de conhecimento; os leitores devem cumprir rigorosamente as leis e regulamentos das respetivas regiões e abster-se de participar em quaisquer atividades financeiras ilegais.

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