Après deux ans et demi d'existence et d'intégration complète de l'IA, l'entreprise est en réalité devenue plus « traditionnelle ».

Auteur : Digital Life Kazik

Aujourd'hui est un moment un peu particulier.

Comme je dirige mon entreprise depuis deux ans et demi maintenant, c'est officiellement l'Année de la Terre.

Au cours des deux dernières années et demie, l'entreprise a traversé de nombreuses tempêtes et a dû faire face à de nombreuses situations de vie ou de mort, mais heureusement, elle a survécu.

De plus, je vais bien, et l'entreprise va bientôt reprendre ses activités.

En raison de l'augmentation du nombre de personnes, et malgré une expansion très prudente de l'équipe et de l'entreprise, l'espace reste insuffisant pour accueillir tout le monde. Nous avons donc déménagé nos bureaux en fin d'année dernière, mais nous devons déjà trouver un nouvel emplacement.

Je discutais avec des amis l'autre jour, et nous étions tous un peu surpris. Ils disaient : « Vous utilisez tellement l'IA, pourquoi continuez-vous à embaucher ? Théoriquement, ne devrait-il pas y avoir de moins en moins de personnel et des bureaux de plus en plus petits ? Ne devrait-il pas y avoir une douzaine de personnes dans une même pièce, chacune à la tête d'une douzaine d'employés numériques, et effectuant le travail de centaines de personnes auparavant ? »

C'est de l'IA ! Ça a l'air tellement avancé et séduisant.

J'ai dit : « N'importe quoi ! »

En réalité, notre taux d'adoption de l'IA est aujourd'hui proche de 100 %. Presque tous les employés de l'entreprise utilisent différents agents. Tous les services, y compris la finance, les RH, le juridique, le commerce, le courtage, les opérations, etc., ont recours à des agents pour créer toutes sortes de processus et d'outils.

Cependant, certaines choses ne peuvent pas être accélérées par l'IA, et ces choses sont devenues les plus importantes pour nos employés humains.

Plus l'IA se perfectionne, plus nous l'utilisons, et pourtant, de l'avis de tous, nous devenons de plus en plus « traditionnels ».

C'est un phénomène très intéressant. Lors d'entretiens il y a quelques jours et lors de dîners avec des amis hier soir, tout le monde était assez préoccupé par la transformation des entreprises par l'IA ; ils m'en ont donc souvent parlé et m'ont demandé pourquoi je ne consignais pas ces expériences par écrit.

À l'occasion du premier anniversaire de mon entreprise, je me permets de vous expliquer comment, en tant que petite entreprise relativement traditionnelle de moins de 40 personnes, nous utilisons l'IA au sein de notre structure organisationnelle.

Bien sûr, je ne prétends pas être un patron à succès et je ne prétends pas donner de leçons de gestion d'entreprise ; nous en sommes loin. Nous ne sommes pas du tout une entreprise prospère. Je souhaite simplement partager avec vous un peu de mon expérience.

Alors, commençons.

I. Intégration complète de l'IA

J'ai rencontré d'innombrables entreprises où, lorsque les managers parlent d'adopter l'IA, leur première réaction est souvent remarquablement similaire : construire un système, ou trouver une personne responsable et mettre en place une plateforme d'IA.

Cela a l'air professionnel et me rassure beaucoup.

Je comprends parfaitement cette idée ; nous avons fait la même chose il y a longtemps, lorsque je faisais du travail de consultant.

Cependant, nous avons découvert par la suite que cette méthode présentait des inconvénients.

Elle semble être la plus organisée, mais c'est aussi celle où il est le plus facile de transformer l'IA en un autre centre de planification au sein de l'entreprise.

Par exemple, si un professionnel des RH rencontre un problème avec la sélection des candidats basée sur l'IA, il devrait d'abord faire part de ses exigences.

Ou encore, si une entreprise souhaite créer un outil d'analyse IA pour un client, elle devrait d'abord rédiger un document de spécifications.

Le problème se pose au niveau opérationnel, mais les exigences doivent passer par plusieurs niveaux hiérarchiques avant d'atteindre la personne qui fabrique réellement l'outil.

Nous savons tous que l'information se perd ; à chaque transmission, une grande partie du contexte disparaît, et lorsqu'un document est finalement créé, le monde a changé au point d'être méconnaissable.

Le plus inquiétant, c'est que le personnel de première ligne deviendra de plus en plus compétent pour formuler des demandes, tandis que celui qui se situe sur la plateforme intermédiaire deviendra de plus en plus compétent pour utiliser l'IA.

Au final, seules quelques personnes dans l'entreprise possèdent de véritables capacités créatives.

Mais je ne pense pas que les organisations à l'ère de l'IA devraient fonctionner ainsi. Elles devraient être des organisations où chacun peut utiliser l'IA ou créer des outils pour résoudre des problèmes, plutôt que de se limiter aux plateformes d'IA.

Par la suite, que ce soit au sein de ma propre entreprise ou en discutant avec des amis chefs d'entreprise, je donnais des conseils très mesurés.

Les entreprises comptant moins de 100 employés à l'origine doivent faire preuve de prudence avant de mettre en place une plateforme d'IA.

Les plateformes d'IA ne sont pas pour autant inutiles. Les systèmes à grande échelle, tels que Lark, les logiciels financiers et les infrastructures unifiées de gestion des permissions et de sécurité, nécessitent assurément du personnel spécialisé pour leur administration.

Toutefois, cette plateforme intermédiaire doit être aussi mince que possible.

Elle garantit la sécurité des autorisations, la maîtrise des coûts, le respect des normes de données et la protection des données sensibles, tout en résolvant certains problèmes de serveur et de jetons pour tous. Les problèmes restants, étroitement liés à l'activité et évoluant constamment, doivent être résolus par les personnes les plus proches du terrain grâce à l'IA.

Que vous utilisiez un agent directement, que vous créiez un outil basé sur un agent, ou que vous fassiez du web scraping, du scripting ou de la RPA, peu importe, mais vous devez résoudre le problème vous-même.

Car eux seuls peuvent véritablement comprendre où se situent les points sensibles, minimisant ainsi les fuites d'informations lors de la communication.

Dans notre entreprise, la situation peut être assez brutale. De nombreux processus et tâches nécessitent une optimisation, mais il n'existe aucun poste dédié à l'élaboration de solutions. Seuls vous et l'Agent pouvez résoudre ces problèmes. Qu'il s'agisse de Codex, Workbuddy, Claude Code ou de toute autre plateforme, peu importe : les employés doivent trouver les solutions par eux-mêmes.

Ce processus sera probablement très désagréable au début.

Certains sont incapables de le décrire, d'autres ont peur du code, et d'autres encore passent beaucoup de temps à créer une petite chose à peine utilisable.

Dans de nombreux cas, la première utilisation d'un agent pour résoudre une tâche est plus lente que de la réaliser manuellement.

Mais cette maladresse est particulièrement importante.

Croyez-moi, l'IA n'est pas si compliquée. Lorsqu'une personne parvient pour la première fois à transformer les problèmes rencontrés au travail en quelque chose de fonctionnel, même si le résultat est imparfait, sa perception de son travail s'en trouve modifiée.

Auparavant, il ne pouvait tolérer que les procédures et les aspects qui lui déplaisaient.

À présent, pour la première fois, il réalisa qu'il pouvait changer lui-même le processus.

J'ai réalisé plus tard que le plus grand atout de l'IA pour les employés ordinaires n'est peut-être pas seulement l'efficacité, mais aussi un sentiment d'autonomie longtemps perdu.

J'encourage vivement chacun à utiliser l'Agent pour optimiser les aspects de son travail qu'il juge insatisfaisants.

C’est ce que je considère comme une approche pilotée par l’IA, et j’apprécie donc davantage désormais la structure « plateforme intermédiaire légère, première ligne de front épaisse ».

II. Les données sont au cœur de tout.

Bien sûr, envoyer un agent à tout le monde ne créera pas automatiquement une organisation dite de l'ère de l'IA.

De nombreuses entreprises sont venues me consulter sur l'IA, et lorsque je les écoute, je rencontre toujours la même question.

Ils n'ont aucune donnée.

Auparavant, il n'existait pas de comptes rendus complets de réunions, les communications avec les clients étaient éparpillées dans les journaux de discussion de différentes personnes, et même les contrats et devis n'étaient pas disponibles dans une version unifiée. Aucun bilan n'était réalisé après la finalisation du projet.

Bon nombre des expériences les plus importantes n'existent que dans l'esprit de quelques employés chevronnés.

C'est totalement inutile ; ce n'est pas un agent du tout.

Pour une organisation, j'ai désormais la conviction encore plus forte que :

L'agent n'est pas si important ; ce sont les données qui comptent le plus.

Personnellement, je crois à l'émergence des données.

Chez Virtual Media, nous travaillons avec des réseaux multichaînes (MCN) et nous avons signé des centaines de contrats avec des blogueurs et établi des liens avec près d'une centaine de marques.

Nous mettrons tout en œuvre pour préserver les données de contenu, les données commerciales et les données de coopération antérieures en tant qu'actifs de données au sein de notre organisation.

De plus, les éléments difficiles à intégrer dans les champs standard seront traités comme des caractéristiques, étiquetés comme des balises non structurées, puis uniformément placés dans les tables multidimensionnelles de Lark.

Sans oublier que toutes nos transcriptions complètes de réunions, nos documents, nos connaissances et nos procédures opérationnelles standard seront également ajoutés à la base de connaissances.

Notre équipe de direction passe désormais son temps à identifier les nombreux blogueurs avec lesquels nous avons collaboré.

C'est assurément fatigant.

De nombreux enregistrements ne sont pas pertinents immédiatement, et l'application parfaite des étiquettes est impossible dès la première fois. Même une information enregistrée aujourd'hui pourrait s'avérer inutile dans six mois.

Mais je pense toujours que nous devrions le sauver.

Car ce qu'une entreprise possède réellement, ce n'est jamais seulement l'argent sur son compte, le matériel dans ses bureaux et la liste de ses employés.

Et toutes les données et le contexte que vous avez accumulés au fil des ans.

Des maquettes peuvent être achetées, des jetons peuvent être achetés et le Codex peut être utilisé par toutes les entreprises.

Mais croyez-moi, le contexte qu'une entreprise laisse derrière elle au fil d'innombrables journées spécifiques est quelque chose qu'on ne peut presque jamais acheter ailleurs.

Par conséquent, la stratégie que j'ai mise en œuvre en interne consistait à conserver tout ce qui devait l'être.

Cependant, le concept de « tout stocker » ne signifie pas simplement tout jeter dans une base de connaissances ou une table multidimensionnelle et considérer le travail comme terminé.

Dans le monde réel, les conflits sont trop nombreux et les anciennes règles se mêlent souvent aux nouvelles, à l'image du code généré par Vibe Coding. Par exemple, deux services peuvent interpréter différemment un même indicateur, et des modèles de contrats obsolètes peuvent encore apparaître en tête des résultats de recherche. Les agents ne suffiront pas à aider les organisations à gérer ce chaos.

Il choisira simplement la solution qui ressemble le plus à la réponse, puis exécutera l'erreur à la vitesse de l'IA.

Par conséquent, les données que nous stockons doivent avoir une source, une date et un responsable.

Il faut oser se débarrasser des vieilles choses, il faut que quelqu'un tranche les opinions divergentes, et les décisions qui affectent réellement l'argent, les contrats et les personnes doivent être régulièrement réexaminées et les données nettoyées.

Il est important de comprendre qu'un agent ne transformera pas automatiquement une entreprise chaotique en une entreprise sophistiquée et organisée.

La gouvernance des données qui sous-tend tout cela représente le véritable travail difficile, fastidieux et ingrat, mais elle constitue également une condition suffisante et nécessaire pour qu'une organisation puisse faire un bond en avant dans le domaine de l'IA.

III. Retour à l'essence de la position

Une fois les données progressivement disponibles et les agents effectivement affectés à chaque rôle, une autre chose intéressante s'est produite.

Les gens ne sont pas devenus plus semblables à des machines.

Au contraire, ils deviennent de plus en plus semblables aux humains.

Par exemple, un professionnel pourrait consacrer 50 % de son temps à organiser des données, à créer des tableaux, à rechercher des informations et à réviser des contrats, tandis que les 50 % restants seraient consacrés à rendre visite aux clients.

L'agent ayant déjà effectué la majeure partie du travail initial, cela ne devrait plus prendre que 20 % du temps. Les 80 % restants pourront être consacrés à rencontrer le client, à comprendre ses préoccupations et à élaborer une solution plus complète et détaillée.

Notre agent l'est aussi.

Auparavant, ils consacraient beaucoup de temps à la collecte de données, à l'organisation des dossiers et à la vérification constante des informations. Désormais, ces tâches peuvent être progressivement déléguées à l'agent, ce qui lui permet de s'entretenir avec un blogueur supplémentaire, d'être plus attentif à l'actualité de son interlocuteur et de consacrer davantage de temps à entretenir une relation difficilement quantifiable.

Les RH, le juridique, le contenu et les opérations sont tous fondamentalement les mêmes.

L'IA excelle dans l'exécution de tâches qui peuvent être décrites, répétées et vérifiées.

Au fur et à mesure que ces tâches sont analysées couche par couche, ce qui apparaît finalement, c'est précisément ce qui est le plus difficile à accélérer.

Communication sincère entre les personnes.

C'est particulièrement vrai pour une entreprise comme la nôtre, dont l'activité est très traditionnelle et presque entièrement B2B.

Par exemple, si un client est toujours disposé à répondre à votre appel après qu'un problème soit survenu.

Si un blogueur est disposé à vous consacrer les prochaines années, etc.

Codex peut vous aider à préparer vos documents, à vous souvenir des détails et à relire chaque communication.

Mais cela ne peut pas prendre votre temps ni communiquer directement avec l'autre personne à votre place.

C’est pourquoi j’ai toujours dit qu’à l’ère de l’IA, la confiance et la marque sont plus précieuses que les diamants.

Ces choses sont si difficiles à accumuler ; leur gestion demande toujours beaucoup de temps.

Lorsque vous rendez service à quelqu'un, vous gagnez un point en tenant vos promesses. Vous en gagnez un autre en résolvant courageusement les problèmes au lieu de vous dérober. Vous en gagnez encore un autre en vous présentant sincèrement pour aider la personne lorsqu'elle traverse une période difficile, au lieu de vous contenter de formuler des excuses polies.

C'est incroyablement lent.

Paradoxalement, plus l'IA devient rapide, plus elle coûte cher.

C’est pourquoi plus nous avons d’agents, plus l’entreprise devient traditionnelle.

Le monde des affaires ressemble davantage à celui d'une personne d'autrefois qui devait constamment sortir et rencontrer ses clients.

L'agent ressemble désormais davantage à la personne qui avait réellement besoin de connaître le blogueur, de le comprendre et de l'accompagner dans son parcours.

Les gestionnaires sont de plus en plus incapables de se cacher derrière des rapports ; ils doivent affronter les conflits, porter des jugements et en assumer les conséquences.

L'IA a résolu tous les problèmes liés à l'efficacité, et la plus ancienne relation entre les êtres humains a été remise au premier plan.

IV. Gain de temps

À ce stade, une question plutôt délicate se pose.

C'est là que le temps gagné par l'agent est finalement utilisé.

Nombreuses sont les entreprises qui parlent d'IA, et leur calcul préféré est de gagner du temps de travail.

Un processus qui prenait auparavant 4 heures ne prend plus que 20 minutes. Un poste qui desservait 20 personnes peut désormais en desservir 50. Un plan qui nécessitait deux jours de travail peut maintenant être rédigé en une demi-heure.

Ces chiffres sont assurément importants.

Mais si le temps gagné est finalement comblé par davantage de réunions, de rapports, d'approbations et de formulaires que personne ne lit jamais, alors l'entreprise devient tout simplement plus occupée.

Si un employé qui effectuait auparavant 5 tâches par jour doit désormais en accomplir 20 en raison de l'utilisation d'un agent, et que ces 20 tâches doivent être soumises immédiatement, il n'aura pas le sentiment d'être libéré par la technologie.

Il aurait seulement l'impression que le fouet était devenu plus rapide.

Je pense que c'est un aspect qu'un patron pourrait facilement négliger.

Du point de vue de l'entreprise, une efficacité accrue apparaît naturellement comme une bonne chose.

Nous serons enthousiastes, avec le sentiment que des frontières ont été ouvertes et que nous pouvons désormais faire beaucoup de choses que nous ne pouvions pas faire auparavant.

Je le ferais moi-même.

Plus vous avez de compétences, plus vous souhaitez réaliser de projets. De même, si un agent peut représenter davantage de blogueurs, il voudra en signer davantage ; si une équipe de développement commercial peut traiter plus d’informations, elle voudra toucher plus de clients ; et si la production de contenu est plus rapide, elle voudra couvrir plus de sujets.

Les compétences accumulées furent rapidement remplacées par de nouvelles ambitions.

Je pense que c'est probablement l'une des raisons pour lesquelles nous avons de plus en plus de personnel et que nous devons déménager nos bureaux.

L'IA ne réduira pas nécessairement la taille des entreprises.

Ce que cela met en lumière en premier lieu, c'est probablement l'ambition de l'entreprise et de son dirigeant.

J'ai écrit ça pour m'en souvenir.

Les ambitions ne sont pas une mauvaise chose ; une entreprise doit aller de l'avant.

Mais si chaque gain d'efficacité se traduit finalement par des chiffres plus élevés, des délais plus serrés et plus de travail, alors ce que nous appelons processus pilotés par l'IA n'est rien de plus que des heures supplémentaires plus difficiles à refuser pour l'employé moyen.

Du coup, au sein de l'entreprise, je suis de moins en moins enclin à demander combien d'heures l'agent a permis d'économiser.

Ce que je veux vraiment demander, c'est : qui, au final, bénéficie de toutes ces heures ?

Redonnez du temps à vos clients.

Rendez au blogueur le temps de l'agent.

Redonnons du temps aux RH pour les employés qui ont vraiment besoin d'être entendus.

Redonnons aux décisions difficiles le temps nécessaire aux procédures juridiques, au lieu de réviser mécaniquement le format de la 27e édition.

Redonnez à l'équipe de contenu le temps qu'elle peut consacrer aux expériences, à la curiosité et aux sujets qui méritent vraiment d'être écrits.

Cela permet également à une personne ordinaire de récupérer un peu de temps pour elle-même.

Il peut apprendre de nouvelles choses, mieux faire son travail et rentrer chez lui plus tôt pour prendre un vrai repas.

Les gestionnaires confondent souvent employés et productivité.

Mais je pense que les gens ne sont pas comme des batteries qui attendent d'être vidées par des agents.

À mon avis, la plus grande valeur organisationnelle de l'IA réside dans le fait que chacun devrait éprouver une passion et un enthousiasme plus authentiques pour elle.

C’est la seule façon de retrouver votre curiosité pour le monde et d’instaurer davantage de confiance dans vos interactions avec les autres.

V. Qu'est-ce qu'un manager ?

Vient ensuite la partie la plus cruelle : les managers eux-mêmes.

Auparavant, un manager pouvait facilement prouver sa valeur en attribuant des tâches.

Organisez des réunions, encouragez les progrès, recueillez les rapports quotidiens, traitez les approbations, décomposez une tâche en 10 étapes, puis vérifiez si chacun a scrupuleusement suivi ces 10 étapes.

Cependant, à mesure que les agents consomment une grande partie du travail d'exécution, cette gestion devient de plus en plus difficile.

Les employés apportent leurs propres outils Codex, ce qui leur permet d'étudier des documents, de développer des solutions, d'écrire des scripts et de mettre en place un processus qui nécessitait auparavant l'intervention de plusieurs départements.

À ce stade, ce que les gestionnaires doivent vraiment faire, c'est de ne pas prendre autant d'initiatives.

Nous devrions plutôt nous demander :

Quel est exactement l'objectif ?

Qu'est-ce qui ne peut absolument pas être faux ?

Quels risques une entreprise peut-elle prendre ?

Dans quelle mesure le résultat doit-il être considéré comme parfait ?

En cas d'accident, qui prend la décision finale ?

En cas de problème, qui en assumera la responsabilité ?

Je trouve ces choses particulièrement difficiles, et je n'ai absolument aucun moyen de faire une belle présentation PowerPoint.

Mais ce sont là les réalités du management.

Un manager qui ne sait pas comment rédiger une consigne a encore le temps d'apprendre.

Si un manager est incapable de définir clairement des objectifs, de porter des jugements, et se contente de rejeter la faute sur ses subordonnés lorsque des problèmes surviennent, alors je pense que même l'agent le plus puissant ne pourra pas le sauver.

J'ai parfois même l'impression que le plus grand impact de l'IA sur les managers n'a rien à voir avec la nouveauté des outils, mais plutôt avec le fait qu'à l'ère de l'IA, de nombreuses incompétences auparavant dissimulées dans les processus sont progressivement mises au jour par l'IA.

Auparavant, nous pouvions dire que nous n'avions pas assez de personnel, que l'information n'était pas correctement organisée ou que l'exécution en aval n'était pas en place.

Mais enfin, de quoi parlez-vous ?

Une fois que l'agent a recueilli toutes les informations, proposé des solutions et réduit les coûts d'exécution, que reste-t-il à dire si vous n'arrivez toujours pas à prendre cette dernière décision, si vous êtes indécis ?

Il en va de même pour moi.

Je ne peux pas exiger de chacun qu'il fasse preuve de créativité de sa propre initiative tout en exigeant que chaque détail soit réalisé selon mes idées.

Je ne peux pas dire que je sois axé sur les résultats si je juge une personne sur ses heures supplémentaires, sa rapidité de réponse aux messages et son air occupé.

Je ne peux pas simplement abandonner des objectifs flous et ensuite utiliser le prétexte qu'il faut apprendre à utiliser l'IA pour transférer la responsabilité de la gestion aux employés.

Ce sont en réalité des signes de mon incompétence extrême.

Par conséquent, la manière dont les organisations évolueront à l'ère de l'IA dépend souvent de ce qu'était l'entreprise auparavant.

Une entreprise qui ne fait pas confiance aux gens aura recours à des agents pour effectuer une surveillance plus détaillée.

Un patron habitué à avoir le contrôle aura recours à un agent pour donner des ordres plus rapidement.

Seule une entreprise qui respecte les personnes peut véritablement transformer les agents en simples outils entre les mains d'employés ordinaires.

L'IA n'entraînera jamais automatiquement une gestion avancée.

Elle ne révélera que la face cachée de la lune.

VI. Que doit faire un nouvel arrivant ?

C'est un domaine où nous rencontrons des difficultés, mais nous cherchons à y remédier. Lorsque nous embauchons une nouvelle personne, nous ne savons pas comment la former. Par exemple, un débutant dans le secteur du contenu pourrait commencer par rechercher des informations, revoir les titres, compiler des études de cas et rédiger des premières ébauches. Un nouveau responsable du développement commercial commencerait par organiser les informations clients, assister aux réunions, rédiger les comptes rendus et réviser les propositions. Un nouveau juriste commencerait par lire les contrats et clauses les plus simples.

Ces tâches sont fastidieuses et parfois épuisantes.

Mais autrefois, on développait souvent ses sens grâce à ces tâches apparemment banales.

Mais désormais, notre agent peut fournir aux nouveaux venus une réponse en 80 points en quelques minutes seulement.

C'est particulièrement agréable à court terme.

Un nouvel employé peut accomplir dès sa première semaine une tâche qui aurait nécessité six mois auparavant. Pour l'entreprise, cela réduit les coûts de formation, et le nouvel employé a le sentiment d'avoir acquis beaucoup plus de compétences du jour au lendemain.

Mais une amélioration soudaine des résultats ne signifie pas nécessairement qu'une personne a véritablement progressé.

S’il n’avait pas effectué ce travail de base, il n’aurait eu aucune chance de comprendre pourquoi l’agent avait agi ainsi, et lorsque l’IA a donné une mauvaise réponse qui ressemblait beaucoup à la bonne, il n’y aurait même pas réfléchi à deux fois.

Ce que je crains le plus, ce n'est pas que les nouveaux venus ne sachent pas utiliser l'IA.

Ce que je crains, c'est qu'il n'utilise que l'IA et n'ait jamais l'occasion de développer son propre jugement.

Car, franchement, les nouveaux arrivants sont toujours le groupe le plus faible d'une organisation.

Souvent, il se sentait complètement perdu, ne sachant pas quelles questions poser, quelles règles étaient devenues obsolètes, ni même s'il avait réellement l'autorité pour prendre des décisions lorsque son supérieur lui disait de « se débrouiller seul ».

Un agent produit un résultat, mais cela ne lui donne pas nécessairement la capacité d'en assumer les conséquences.

Si l'entreprise ne regarde que les résultats, il pourrait être poussé par cette réponse à 80 points jusqu'à ce qu'il commette une énorme erreur à un point très important, et alors l'entreprise lui demandera : « Pourquoi ne comprenez-vous pas cela ? »

Je suis donc moi aussi très inquiet, car cela nuit considérablement à la croissance des nouveaux arrivants.

Pour notre entreprise, je réfléchis à la manière de repenser le parcours de développement des nouveaux employés.

Ce parcours n'a certainement pas pour but d'obliger les nouveaux arrivants à continuer d'effectuer un travail pénible et dénué de sens, ni de les ramener à l'époque du travail manuel pour perfectionner leurs compétences.

Au lieu de cela, nous consacrons le plus de temps possible à lui permettre d'expliquer pourquoi l'agent a agi comme il l'a fait, de comparer différentes solutions, de rencontrer le client, de constater les conséquences de l'erreur, de porter un jugement lorsqu'il est soutenu et de signer le produit final.

Je pense que ce dont un nouveau venu a besoin, ce n'est jamais seulement d'une production plus rapide.

Il a besoin de faire quelques erreurs sans danger, d'être corrigé par quelqu'un qui le comprend vraiment, et de savoir qu'un jour lui aussi pourra soutenir les autres.

Il est facile de confier à un nouveau venu un agent capable de produire une réponse notée sur 80.

Lui donner les moyens de devenir un maître, voilà le vrai management.

VII. Notre essence

Donc, pour revenir au début, c'est pourquoi j'ai dit que plus nous avons d'IA dans notre entreprise, plus nous ressemblons à une entreprise traditionnelle.

Car une fois que l'IA aura accéléré tout ce qui peut l'être, les aspects véritablement difficiles d'une organisation, ceux qui ne peuvent pas être accélérés par l'IA, finiront par émerger de l'ombre.

Les données peuvent être organisées automatiquement, mais la confiance, elle, ne le peut pas.

Les contrats peuvent être établis rapidement, mais la responsabilité, elle, ne le peut pas.

Une communication sincère entre les personnes est impossible. De même que les informations client peuvent être analysées, la question de savoir si un client vous fera toujours confiance face à une mauvaise nouvelle ne peut être prédite par la seule analyse.

Ces choses sont vieilles, lentes et pas sexy.

Mais le destin d'une petite entreprise dépend souvent de ces choses-là.

Notre entreprise ne fait pas partie de celles qui rencontrent des obstacles technologiques. Nous sommes simplement une petite entreprise qui, à notre époque, tente de se faire une place sur le marché, de soutenir nos partenaires et de trouver notre propre voie pour assurer sa pérennité.

Nous avons survécu parce que nous avons encore des clients prêts à nous confier leurs budgets, des blogueurs prêts à nous confier leur carrière, des leaders de l'industrie prêts à travailler avec nous sur des événements hors ligne et même des émissions de variétés, et un groupe de collègues prêts à croire que nous pouvons continuer à travailler ensemble pour « tout connecter à l'ère de l'IA ».

Je suis donc de plus en plus convaincu que la véritable valeur des données, des agents et de l'automatisation au sein d'une organisation ne devrait pas consister à supprimer les personnes du processus.

Nous créons autant de tags pour blogueurs non pas pour ne plus avoir besoin un jour de connaître les blogueurs.

C’était précisément pour que, lorsque son agent le rencontrerait, il comprenne mieux ce qu’il avait vécu par le passé et ce dont il avait besoin maintenant.

Les entreprises demandent à leurs agents de compiler des informations sur leurs clients non pas pour ne plus jamais les revoir.

C'est précisément pour que, lorsque vous vous asseyez face à un client, vous ne perdiez pas de temps avec des recherches préparatoires qui auraient dû être faites à l'avance.

Nous sauvegardons les réunions, les documents et les procédures opérationnelles standard non pas pour que l'organisation puisse se reposer uniquement sur le système.

Il s'agit de veiller à ce que les nouveaux venus n'aient pas à mendier de l'aide ou à repartir de zéro, en évitant les pièges que tous les autres ont déjà rencontrés.

L'IA est responsable de l'élimination des pertes inutiles dans les interactions interhumaines.

Ensuite, donnez à l'une des deux personnes plus de temps pour vraiment apprendre à connaître l'autre.

C'est notre véritable nature.

Nous ne sommes pas une super entreprise capable de fonctionner seule dans le cloud avec seulement quelques dizaines d'employés.

Nous sommes un groupe de gens ordinaires qui, grâce aux technologies les plus avancées de notre époque, nous efforçons de bien faire des choses très traditionnelles.

Bien servir un client, bien accompagner un blogueur, bien encadrer un nouveau venu, tenir une promesse et améliorer la vie de ceux avec qui vous travaillez.

Nous utilisons donc de plus en plus l'IA et nous devenons de plus en plus traditionnels, mais je ne pense pas qu'il s'agisse d'une régression.

C'est juste que la technologie élimine progressivement la couche extérieure d'efficacité.

Nous avons enfin vu clairement ce qui est le plus essentiel entre les gens.

En conclusion

En repensant à ces deux dernières années et demie, alors que j'écris ces lignes, je suis en réalité assez émue.

Nous avons traversé de nombreuses crises de vie ou de mort et pris de nombreuses mauvaises décisions.

Bien que je sois encore en vie et sur le point de déménager dans un bureau plus grand, je n'oserais pas dire que nous avons trouvé la bonne réponse.

Je ne sais pas si l'adoption complète de l'IA convient à toutes les entreprises.

Je ne sais pas si une structure intermédiaire légère et une structure de première ligne épaisse constituent une bonne approche organisationnelle pour l'ère de l'IA.

Je n'ai aucune idée si le parcours de développement que nous avons conçu pour les nouveaux employés fonctionnera réellement au final.

Mais il y a au moins une chose dont je suis de plus en plus sûre maintenant.

Le changement organisationnel à l'ère de l'IA peut superficiellement impliquer des modifications des outils, des processus, des données et de l'efficacité, mais en fin de compte, il met à l'épreuve la façon dont une entreprise traite ses employés.

Êtes-vous prêt à confier le pouvoir de création à ceux qui sont en première ligne ?

Seriez-vous prêt à consacrer le temps gagné grâce à l'agent à vos clients, blogueurs, employés et à votre vie en général ?

Êtes-vous prêt à laisser à un nouveau venu la possibilité de faire des erreurs et de progresser pendant qu'il est encore immature ?

Sont-ils également prêts à prendre leurs responsabilités et à assumer eux-mêmes les conséquences de leurs actes, au lieu de se cacher derrière des procédures et des rapports, lorsque des problèmes surviennent ?

Ce sont ces éléments qui déterminent ce que deviendra finalement une entreprise.

Enfin, j'aimerais conclure cet article par une citation du livre *Loin de chez soi* d'Antoine de Saint-Exupéry.

Il a dit :

« La grandeur d'une profession réside peut-être avant tout dans sa capacité à créer des liens entre les personnes. Il n'y a qu'un seul véritable luxe au monde : la relation entre les êtres humains. »

Auparavant, lorsque je lisais de tels mots, j'aurais pu les trouver assez romantiques.

Mais après avoir dirigé l'entreprise pendant deux ans et demi, avoir traversé des périodes où l'entreprise aurait pu ne pas survivre, et avoir vu le nombre de personnes autour de moi augmenter progressivement, je pense maintenant que cette affirmation est vraie.

Enfin, nous pourrions également créer à l'avenir des rubriques spécifiques pour partager comment nos collègues occupant différents postes, tels que la finance, le juridique, les RH, les opérations et le commerce, utilisent l'IA. Personnellement, je trouve très inspirant de voir comment ils l'utilisent.