Tras perderse las oportunidades en el ámbito móvil, la nube y la IA, el CEO de Intel promete no perderse el próximo gran cambio.

Título del video: El CEO de Intel, Lip-Bu Tan, habla sobre el resurgimiento de la industria estadounidense de chips.
Creador del vídeo: TechSurge: Podcast de capital riesgo sobre tecnología avanzada
Recopilado por: Peggy, BlockBeats

Nota del editor: En el contexto de una nueva ronda de inversión en potencia informática impulsada por la IA generativa, los debates del sector están pasando de centrarse en "quién posee los chips más potentes" a "quién puede organizar un sistema informático más completo". A medida que la demanda de GPU, los procesos de fabricación avanzados y las inversiones de capital en centros de datos se han convertido en un consenso, surge una pregunta más fundamental: ¿La eficiencia de la próxima etapa de la infraestructura de IA estará determinada por el rendimiento de un solo chip o por la sinergia entre computación, almacenamiento, interconexión, empaquetado y fabricación?

En un podcast presentado por Celesta Capital llamado "Tech Surge", el presentador Michael Marks y el CEO de Intel, Liwu Chen, hablaron sobre sus primeras experiencias de inversión en semiconductores, la transformación de Cadence y las estrategias de productos, fabricación y plataformas de Intel en la era de la IA.

En esta conversación, Chen Liwu no se limitó a proporcionar una hoja de ruta de productos para la recuperación de Intel, sino que desglosó la competencia en el sector de los semiconductores en una serie de cuestiones estructurales más fundamentales: por qué el hardware se ha convertido una vez más en el foco del capital, cómo los cuellos de botella de la IA se han extendido de los chips a la infraestructura, si la integración vertical puede recrear el valor del sistema y cómo una gran empresa que se ha perdido varias rondas de migración tecnológica debería recuperar su capacidad para percibir los cambios de vanguardia.

En primer lugar, el valor de los semiconductores está cambiando, pasando de ser un producto individual a centrarse en su base tecnológica. Durante los últimos 20 años, el software ha gozado de mayores valoraciones y más capital de riesgo, mientras que los semiconductores, debido a sus largos ciclos de I+D, la elevada inversión de capital y las limitadas vías de salida, se consideraban antes inadecuados para el capital de riesgo. Hoy en día, la IA ha convertido la potencia de cálculo, el consumo energético y el ancho de banda en limitaciones directas para la expansión de las aplicaciones. Los chips ya no son solo soportes de software, sino la infraestructura que determina los costes de los modelos y los límites de la comercialización. Esto significa que el retorno del hardware no es una simple rotación de valoraciones, sino una revalorización del capital impulsada por cambios en los cuellos de botella tecnológicos.

En segundo lugar, la competencia en IA se está expandiendo desde los aceleradores individuales hasta la ingeniería de sistemas. La anterior ronda de inversión en IA se centró principalmente en las GPU y el entrenamiento de modelos, pero a medida que las cargas de trabajo se desplazan hacia la inferencia, los agentes inteligentes y la IA física, los cuellos de botella se extienden a las CPU, el almacenamiento, las interconexiones de alta velocidad, el empaquetado avanzado y la disipación de calor. El cambio de la refrigeración por aire a la refrigeración líquida e incluso a la refrigeración microfluídica, de las interconexiones eléctricas a la fotónica, y del empaquetado tradicional a los sustratos de vidrio y nuevos materiales, refleja el mismo cambio: la eficiencia de los clústeres ya no se puede resolver simplemente mejorando el rendimiento de los chips individuales. Esto también significa que la próxima ronda de valor del hardware puede no concentrarse únicamente en las empresas líderes de GPU, sino que puede distribuirse entre los eslabones más débiles de todo el sistema informático.

En tercer lugar, y esta es la clave del compromiso de Intel con la integración vertical, reside no en la cantidad de negocios que conserva, sino en su capacidad para reorganizar capacidades dispersas en una plataforma. En el pasado, la división del trabajo entre diseño y fabricación impulsó el auge de los modelos sin fábrica propia y las fundiciones especializadas. La operación simultánea de Intel de desarrollo de productos y fabricación de obleas aumentó la complejidad de su organización y asignación de capital. Chen Liwu continúa haciendo hincapié en la integración de CPU, GPU, software, empaquetado avanzado y fabricación de obleas, ya que la optimización de productos en la era de la IA depende cada vez más de la colaboración entre capas. Su valor potencial reside no solo en la fabricación interna, sino también en la optimización conjunta de la arquitectura, el empaquetado y los procesos en función de las cargas de trabajo de los clientes. El riesgo correspondiente es que, si la competitividad del producto y la ejecución de la fabricación no mejoran simultáneamente, la integración vertical podría seguir incrementando los costos.

En cuarto lugar, la relación entre las CPU y el almacenamiento está siendo redefinida por la IA. Anteriormente, las CPU eran el negocio principal más estable de Intel, mientras que el almacenamiento se consideraba un producto cíclico con precios volátiles. A medida que la IA avanza del entrenamiento a la inferencia, la demanda de computación de propósito general no ha desaparecido; las CPU aún deben gestionar el procesamiento de datos, la planificación de tareas y el funcionamiento de los agentes. Mientras tanto, el ancho de banda, la capacidad y el consumo de energía de la memoria se han convertido en limitaciones importantes para el rendimiento del sistema. La mención de Chen Liwu sobre la combinación de CPU y almacenamiento, así como las nuevas arquitecturas de almacenamiento, no indica necesariamente el regreso de Intel al mercado tradicional del almacenamiento, sino más bien que la computación y la memoria deben coordinarse nuevamente a nivel arquitectónico y de empaquetado.

En quinto lugar, lo que Intel realmente necesita corregir quizás no sea una generación de productos en particular, sino más bien la capacidad de la organización para obtener información externa y responder con rapidez. El estilo de gestión que Chen Liwu estableció en Cadence transformó la relación de la empresa con sus clientes, pasando de ser un simple "proveedor" a un "socio" capaz de compartir una hoja de ruta escuchando directamente a empleados y clientes. Para Intel, reconectar con clientes, universidades, laboratorios de IA, firmas de capital riesgo y startups implica, de manera similar, mejorar esta capacidad de percepción. Una gran empresa tecnológica que se pierde las olas tecnológicas no suele carecer por completo de visión para las nuevas tendencias, sino que simplemente no logra traducir los cambios externos en una asignación oportuna de recursos internos y decisiones de producto.

Si tuviéramos que resumir esta discusión en una sola conclusión, sería esta: la competencia en hardware de IA ha pasado de ser una carrera por el rendimiento puntual a una competencia sistémica determinada por las capacidades en computación, almacenamiento, interconexión, empaquetado, fabricación y organización. En este sentido, este artículo ya no trata solo de si Intel puede completar una transformación corporativa, sino de si un gigante tradicional de los chips puede reconstruir su capacidad para participar en la próxima generación de plataformas informáticas.

A continuación se presenta el texto original (editado para facilitar su lectura y comprensión):

TL;DR

Chen Liwu cree que los semiconductores se han convertido una vez más en el núcleo de la industria tecnológica, y que la competencia en IA se ha expandido desde los chips individuales hasta el empaquetado, el almacenamiento, la interconexión, la disipación de calor y toda la pila de software.

Él aportó a Intel la experiencia de Cadence en materia de transformación: mantener la humildad, escuchar a los clientes, responder con rapidez y elevar las relaciones con los clientes, pasando de considerarlos "proveedores" a "socios".

Intel seguirá manteniendo su modelo de integración vertical de diseño de productos, empaquetado avanzado y servicios de fundición, aprovechando las capacidades de su plataforma para crear mayor valor para los clientes.

Las CPU siguen siendo el núcleo de los esfuerzos de Intel por reconstruir su competitividad, mientras que la IA de agentes inteligentes, la inferencia, la computación perimetral y la IA física pueden impulsar una nueva ola de demanda.

Chen Liwu reveló que Intel está investigando la combinación de CPU y almacenamiento, así como nuevas arquitecturas de almacenamiento, pero aún no está lista para anunciar planes específicos.

Tras haberse perdido las oleadas de internet móvil, computación en la nube e inteligencia artificial, Intel volverá a colaborar con universidades, empresas de capital riesgo y startups para evitar quedarse atrás en la innovación de vanguardia.

Puntos clave de la entrevista

Las ventas mundiales de semiconductores se acercan al billón de dólares antes de lo previsto.

En una conversación en el podcast Tech Surge de Celesta Capital, el CEO de Intel, Li-Wu Chen, afirmó que la IA está convirtiendo al hardware en el núcleo de la industria tecnológica una vez más. Sin embargo, esta oportunidad ya no se limita a las GPU, sino que se extiende a las CPU, el almacenamiento, el empaquetado avanzado, las interconexiones de alta velocidad, la tecnología fotónica y los sistemas térmicos.

Para Intel, esto no es solo un ciclo de producto, sino una reconstrucción de las capacidades de la plataforma.

Chen Liwu admitió con franqueza que Intel se perdió importantes tendencias tecnológicas como internet móvil, computación en la nube e inteligencia artificial en el pasado. Por lo tanto, su objetivo actual es: "De ahora en adelante, no me perderé ninguna tendencia importante".

Los semiconductores vuelven a ocupar un lugar central en la competencia de la IA tras un periodo de declive.

Chen Liwu comenzó a invertir en chips en 1987, llegando a invertir en casi 550 empresas en total. Sin embargo, durante mucho tiempo, los semiconductores no fueron un sector atractivo para las empresas de capital riesgo.

Recordó que, cuando visitaba las principales firmas de capital riesgo hace 20 años, todo el equipo de socios solía estar presente al inicio de la reunión. Pero cuando empezaba a hablar de semiconductores, la mitad de ellos se excusaban educadamente para marcharse, dejando solo a unos pocos que seguían escuchando "con compasión".

Al final de la reunión, la otra parte solía preguntarle: "¿Tiene alguna empresa emergente de software o servicios en su cartera?".

En aquel entonces, las principales firmas de capital riesgo consideraban a los semiconductores una industria en declive, con un flujo constante de capital hacia el software y los servicios de internet. Incluso algunos de los inversores de Chen Liwu creían que su continua inversión en chips, mientras otras instituciones se retiraban, era una decisión casi descabellada.

Sin embargo, Chen Liwu cree que los chips son siempre la base fundamental de la industria tecnológica. Sin chips y plataformas que ofrezcan un rendimiento, un consumo de energía y un coste adecuados, muchas aplicaciones de nivel superior simplemente no se pueden desarrollar.

Este fallo también le llevó a insistir en ser un inversor contrario a la corriente principal.

Mencionó que, en el pasado, los coinversores le habían preguntado: "¿Puedes nombrar una empresa de semiconductores con un valor de mercado superior a 1 billón de dólares?". Ahora, esa pregunta ya no es válida, porque las empresas de semiconductores se han consolidado entre las compañías tecnológicas más valiosas del mundo.

Pero el enfoque de Chen Liwu no se limita a grandes empresas como Nvidia. En su opinión, los semiconductores constituyen un vasto sistema tecnológico, y muchas innovaciones clave provienen de pequeñas empresas que a menudo pasan desapercibidas: algunas están reduciendo el consumo de energía de los chiplets, otras están resolviendo problemas de interconexión de alta velocidad y otras están apostando por la tecnología fotónica, el empaquetado avanzado y los nuevos materiales de disipación de calor.

Las verdaderas oportunidades de inversión a menudo residen en estos cuellos de botella que aún no se han reconocido por completo.

Invertir en SambaNova: la inferencia de IA no puede depender únicamente de GPU de alta potencia.

El criterio de Chen Liwu sobre el hardware de IA es un microcosmos de su enfoque de inversión.

Tras haber invertido en empresas de chips gráficos como S3 desde sus inicios, reconoció pronto el problema del alto consumo energético de las GPU. También predijo que, a medida que la IA avance desde el entrenamiento de modelos hasta su implementación práctica, el mercado de la IA de inferencia y de agentes podría ser mucho mayor que el del entrenamiento.

Hace unos nueve o diez años, apoyó dos enfoques diferentes de arquitectura informática para este propósito.

La primera opción es la solución de chips a nivel de oblea de Cerebras. Chen Liwu cree que esta tecnología es muy difícil de implementar, pero el problema que el fundador Andrew Feldman intenta resolver merece apoyo, por lo que comenzó a invertir en Cerebras desde la Serie A.

La segunda es la RDU de SambaNova, o Unidad de Flujo de Datos Reconfigurable. Su arquitectura de flujo de datos busca reducir el consumo de energía manteniendo el rendimiento computacional, proporcionando una vía alternativa para la computación de IA más allá de las GPU.

En 2017, con el apoyo de Chen Liwu, Celesta realizó su primera inversión de 2 millones de dólares en SambaNova, valorando la empresa en aproximadamente 12 millones de dólares. Posteriormente, participó en varias rondas de financiación de SambaNova y ayudó a la empresa a atraer nuevos inversores.

Chen Liwu afirmó que SambaNova está llevando a cabo su ronda de financiación Serie F, con un monto estimado de entre 800 millones y 1.000 millones de dólares. Esto se refiere al monto de la financiación, no a la valoración de la empresa.

Hizo hincapié en que invertir en startups no debería consistir en apostar por un único fundador, sino en encontrar un equipo completo capaz de ajustar continuamente su rumbo. Debido a la volatilidad de los mercados, aproximadamente nueve de cada diez empresas en las que invierte han modificado sus planes de negocio iniciales durante su desarrollo.

Lo que realmente merece apoyo a largo plazo son los equipos que pueden adaptarse al cambio, construir la cultura adecuada y, en última instancia, crear empresas de primer nivel.

Transformando Cadence: Convirtiendo a los proveedores en socios para los clientes

Cuando Chen Liwu asumió el control de Cadence, el precio de las acciones de la compañía ya había caído a alrededor de 2,42 dólares.

Inicialmente, aceptó ejercer como director ejecutivo interino solo por tres meses, mientras la empresa buscaba simultáneamente un puesto permanente. Sin embargo, esos tres meses se convirtieron finalmente en 15 años. Durante este periodo, Cadence completó una transformación de su cultura corporativa y estrategia de producto, y el precio de sus acciones aumentó significativamente desde su punto más bajo.

Chen Liwu resumió la esencia de esta experiencia en tres palabras: humildad, escucha y capacidad de respuesta.

Cuando asumió el cargo de director ejecutivo, les dijo a los empleados en una reunión general: "Esta es mi primera vez como director ejecutivo. Si tienen alguna buena idea, no duden en enviármela". A partir de entonces, recibía unos 300 correos electrónicos al día y respondía a cada uno. Para las sugerencias que merecían ser analizadas con más detalle, incluso iba directamente a los puestos de trabajo de los empleados para hablar con ellos.

Este enfoque le ayudó a descubrir lagunas de información dentro de la empresa y permitió a la dirección volver a escuchar comentarios genuinos desde la primera línea del desarrollo de productos.

También era necesario cambiar la relación con los clientes. Chen Liwu recordó que algunos clientes de Cadence estaban muy enfadados en aquel entonces, no solo exigiendo reembolsos, sino también declarando explícitamente que no querían seguir utilizando los productos de la empresa. Otros clientes se quejaron de que, en el pasado, nadie respondía cuando informaban de problemas con los productos, y el equipo de la empresa solo aparecía cuando el contrato estaba a punto de renovarse.

Por lo tanto, Chen Liwu presionó a Cadence para que estableciera un mecanismo de respuesta rápida. Posteriormente, un cliente le comentó que, menos de 24 horas después de presentar una queja, alguien había acudido a la oficina para resolver el problema.

Uno de sus principales competidores en Cadence le dijo una vez: "Ese mismo cliente me ve a mí como un proveedor, pero a ti te ve como un socio".

En opinión de Chen Liwu, esta es precisamente la diferencia clave entre ambas relaciones. Solo cuando un cliente considera a una empresa como un socio, puede compartir planes de desarrollo de productos y necesidades reales. Las empresas también pueden incorporar las opiniones de otros clientes para ofrecer sugerencias más valiosas.

Está implementando este enfoque en Intel, pero el negocio de Intel es más complejo: la empresa necesita reconstruir la competitividad de sus productos al mismo tiempo que impulsa el éxito de su negocio de fundición.

Intel no solo quiere fabricar chips, sino que también quiere reconstruir la plataforma informática.

Cuando se le preguntó por qué Intel sigue dedicándose al diseño, la fabricación y la venta de chips, Chen Liwu explicó que la combinación de productos, empaquetado avanzado y fundición de obleas puede crear un mayor valor para los clientes.

En teoría, Intel podría orientarse aún más hacia un modelo de subcontratación y dejar de fabricar chips por sí misma. Sin embargo, Chen Liwu sigue creyendo en la integración vertical, ya que la competencia informática del futuro no se basará únicamente en la comparación entre chips individuales, sino en la colaboración de todo el sistema.

Sin embargo, este enfoque depende de que Intel cuente con productos suficientemente competitivos.

Chen Liwu reconoció que Intel alguna vez tuvo una posición de mercado extremadamente sólida en los campos de las CPU y la computación, pero que cometió muchos errores a lo largo de los años, perdiendo gradualmente algunas de sus ventajas. Reconstruir Intel requiere atraer a arquitectos de CPU, arquitectos de GPU, arquitectos de sistemas y talento en software de primer nivel, y establecer capacidades integrales, desde chips hasta sistemas y software.

La CPU sigue siendo el elemento central de esta estrategia.

A medida que la IA avanza desde el entrenamiento a la inferencia y, posteriormente, a la IA basada en agentes, la demanda de CPU de propósito general podría aumentar nuevamente. Chen Liwu afirmó que recibe con frecuencia llamadas de directores ejecutivos de otras empresas que solicitan a Intel más CPU. Intel necesita, por un lado, aumentar la oferta y, por otro, desarrollar nuevas arquitecturas de CPU para satisfacer las demandas de las futuras cargas de trabajo.

Esta oleada de demanda no solo provendrá de los servidores y centros de datos tradicionales, sino que también se extenderá a las PC, la computación perimetral y la IA física. Intel también necesita colaborar más estrechamente con instituciones de investigación de vanguardia, laboratorios de IA y el ecosistema de desarrollo de software para orientar el diseño de chips y sistemas desde la perspectiva de las necesidades de las aplicaciones del mundo real.

Consecuencias del cuello de botella de la IA: es necesario rediseñar las interconexiones, el encapsulado y la disipación de calor.

Chen Liwu cree que, a medida que aumenta la escala de la computación de IA, el cuello de botella se está extendiendo desde el propio chip a la infraestructura periférica.

En primer lugar, la interconexión de alta velocidad. A medida que los clústeres de IA aumentan de tamaño, el rendimiento de un solo chip ya no determina la eficiencia general; la transmisión de datos entre chips, servidores y racks se vuelve más crítica.

Basándose en esta evaluación, invirtió en empresas como Credo Semiconductor y Astera Labs, y también se aventuró en el campo de las interconexiones fotónicas. Algunas de estas empresas relacionadas fueron adquiridas posteriormente por compañías como Marvell y Credo.

En segundo lugar, está la disipación del calor. A medida que el consumo de energía de las CPU y otros chips de IA sigue aumentando, el método de disipación del calor está pasando de la refrigeración por aire a la refrigeración líquida, y extendiéndose aún más a la refrigeración microfluídica.

La misma lógica se aplica al empaquetado avanzado. Intel ya cuenta con tecnologías de empaquetado como EMIB-T, y Chen Liwu también se está centrando en nuevos materiales como sustratos de vidrio y diamantes sintéticos, con la esperanza de mejorar las capacidades de empaquetado, aislamiento y disipación de calor de los chips de alto rendimiento.

Estas tecnologías no tienen por qué convertirse necesariamente en negocios independientes dentro de Intel.

El enfoque de Chen Liwu es que las tecnologías que se pueden desarrollar internamente deben ser desarrolladas por la propia Intel; aquellas que no son adecuadas para el desarrollo interno pueden recibir apoyo para su crecimiento por parte de empresas emergentes externas, y luego incorporarse a la plataforma de Intel en el futuro a través de la cooperación, la integración o la adquisición.

Lo que Intel necesita construir no es un conjunto de productos fragmentados, sino una plataforma más amplia que abarque la informática, la interconexión, el empaquetado y la fabricación.

¿Un regreso al almacenamiento? Intel está explorando la sinergia entre CPU y memoria.

Intel se fundó en 1968 y, en sus inicios, se centró en los chips de memoria, no en los microprocesadores.

Al preguntársele si Intel podría volver a entrar en el mercado del almacenamiento, Chen Liwu no anunció ningún plan específico, pero dio una señal importante: Intel está investigando la combinación de CPU y almacenamiento, así como nuevas arquitecturas de almacenamiento.

Anteriormente, no le gustaba invertir en chips de memoria porque los productos de memoria tradicionales tenían un fuerte carácter cíclico y de producto básico. Sin embargo, a medida que la computación de IA impone nuevas exigencias en cuanto a ancho de banda, capacidad, consumo de energía y empaquetado, la memoria está pasando de ser un componente estandarizado a una parte fundamental del rendimiento del sistema.

Chen Liwu afirmó que las nuevas tecnologías están transformando la industria del almacenamiento. Explorar nuevas arquitecturas de almacenamiento se ha convertido en una de sus áreas de interés.

También mencionó que ha contratado a Lee Seok-hee, exdirector ejecutivo de SK Hynix. Respecto a si este cambio de personal implica una nueva expansión del negocio de almacenamiento de Intel, afirmó que la compañía aún no está lista para anunciar planes específicos.

Sin embargo, desde una perspectiva estratégica general, Intel no se limita a considerar un regreso al mercado de almacenamiento tradicional, sino que más bien analiza si la CPU, el almacenamiento, el empaquetado y la fabricación pueden conformar una nueva arquitectura de sistema.

Tras haber perdido terreno en los sectores de la telefonía móvil, la nube y la inteligencia artificial, Intel apuesta por los próximos 15 años.

La decisión de Chen Liwu de hacerse cargo de Intel no fue simplemente una elección profesional.

Dijo que, a su edad, podría haberse jubilado fácilmente. Pero Intel es una empresa emblemática y de gran importancia para la industria de los semiconductores y para Estados Unidos, por lo que quería involucrarse personalmente y tener un impacto real.

Esto también determina su escala de tiempo.

Cuando se unió a Intel, le dijo a la junta directiva que no era alguien que solo se centrara en el corto plazo. Estaba pensando en cómo Intel podría construir una plataforma más grande dentro de 10 o 15 años, y cómo esa plataforma podría beneficiar realmente a toda la industria.

Esta visión a largo plazo también influye en su comprensión de las relaciones competitivas.

Chen Liwu conoce desde hace años a figuras clave del sector, como Sanjay Mehrotra, CEO de Micron, y Jensen Huang, CEO de Nvidia. Actualmente, estas empresas mantienen relaciones tanto competitivas como de inversión y cooperación. Nvidia se ha convertido en inversora de Intel, y el gobierno estadounidense y SoftBank también forman parte del grupo de accionistas de Intel.

Pero Chen Liwu afirmó que no los consideraría simplemente competidores. El mercado ya es lo suficientemente grande; lo más importante es cómo crear conjuntamente un mercado aún mayor.

Para Intel, el verdadero desafío no es obtener una ventaja a corto plazo en una ronda particular de competencia de productos, sino reingresar al mundo donde constantemente surgen tecnologías de vanguardia.

Esto implica conectar a profesores universitarios, empresas emergentes, firmas de capital de riesgo y laboratorios de IA para encontrar oportunidades de próxima generación en nuevos materiales, arquitecturas informáticas y cuellos de botella de los sistemas.

Como afirmó Chen Liwu, Intel se ha perdido importantes tendencias tecnológicas como internet móvil, computación en la nube e inteligencia artificial. Ahora, quiere asegurar una cosa: que Intel estará presente cuando llegue la próxima.