Anthropik dekonstruiert: Das beste KI-Unternehmen, möglicherweise auch eine Art organisatorischer Erfindung.

Quelle: Overseas Unicorn Celia

Anthropic hat heute sein Flaggschiffmodell der nächsten Generation, den Claude Fable 5, sowie den Claude Mythos 5 vorgestellt, der nur bestimmten Institutionen vorbehalten ist.

Den von offiziellen Quellen veröffentlichten Daten zufolge handelt es sich hierbei um die bisher leistungsfähigste Modellgeneration von Anthropic. Insbesondere in der Softwareentwicklung, bei komplexen Wissensarbeiten und der Bearbeitung langer Aufgaben hat sie den Abstand zur Vorgängergeneration weiter vergrößert.

Noch faszinierender als das Modell selbst ist jedoch, warum Anthropic in den letzten Jahren stets mit den Veränderungen in der Branche Schritt halten konnte.

Während die meisten Unternehmen noch über Parameterskalen diskutierten, konzentrierte sich das Unternehmen auf die Codierung; als die Branche um den Kundenverkehr konkurrierte, wandte es sich dem Unternehmensmarkt zu; als immer mehr Unternehmen begannen, überall zu expandieren, konzentrierte es seine Ressourcen auf einige wenige Schlüsselrichtungen.

Rückblickend erscheint der Aufstieg von Anthropic nicht wie ein technologisches Wunder, sondern vielmehr als Ergebnis einer langfristigen, konsequenten Unternehmensstrategie. Innerhalb des letzten Jahres entwickelte sich Anthropic von einem Unternehmen, das als Nachahmer von OpenAI galt, zu einem der meistbeachteten Akteure der KI-Branche. Umsatz, Unternehmenswert und die Gewinnung von Talenten steigen rasant. Viele schreiben all dies Claude zu.

Doch wenn wir den Zeitrahmen etwas erweitern, könnten wir feststellen, dass Claude vielleicht nur das Ergebnis ist. Wirklich interessant ist die Frage, warum die Anthropomorphie stets wichtige Entwicklungen früher als andere erkennen konnte und warum sie angesichts aller Versuchungen Selbstbeherrschung bewahren konnte.

Die Veröffentlichung von Fable 5 markiert einen weiteren Meilenstein. Sie erinnert uns einmal mehr daran, dass es im Wettbewerb der KI-Branche wohl nie nur um Modelle ging. Oftmals entscheiden Strategie, Organisation und die Bereitschaft eines Unternehmens, für seine Werte Opfer zu bringen, über Sieg oder Niederlage.

Im vergangenen Jahr war Anthropic möglicherweise das Unternehmen, das es im gesamten KI-Sektor am meisten zu untersuchen galt.

Anfang dieses Jahres verzeichnete es das schnellste explosionsartige Wachstum in der Geschichte der menschlichen Wirtschaft: Der jährliche wiederkehrende Umsatz (ARR) stieg von 9 Milliarden auf 45 Milliarden US-Dollar, und wenn die Rechenleistung weiterhin so stark wächst, dürfte er bis Ende des Jahres 100 Milliarden US-Dollar und im nächsten Jahr 200–300 Milliarden US-Dollar erreichen – und damit direkt mit der Größe von Meta mithalten. Auf dem Sekundärmarkt hat die Bewertung bereits 1 Billion US-Dollar erreicht und OpenAI überholt.

Wir haben uns eingehend damit beschäftigt, wie Anthropic den Aufstieg aus der Krise geschafft hat. Um dieses Unternehmen zu verstehen, ist es letztendlich entscheidend, zwei Punkte zu erfassen: strategisches Urteilsvermögen und Unternehmenskultur.

Jeder sollte bereits über ein breites, wenn auch fragmentarisches Verständnis dieses Themas verfügen, doch ein vollständiges Bild fehlt. Dieser Artikel versucht daher, eine detailliertere Einordnung und Ergänzung vorzunehmen. Er möchte einige interessante Fragen aus der Praxis aus strategischer und organisatorischer Perspektive beantworten, wie zum Beispiel:

Warum erkannte Anthropic im Jahr 2021, dass Codierung die wichtigste Richtung sein könnte?

Wie haben die Persönlichkeitsunterschiede zwischen Dario und Sam die völlig unterschiedlichen strategischen Ausrichtungen der beiden Unternehmen geprägt?

Warum ist die Fluktuationsrate bei den Talenten von Anthropic so niedrig?

Warum loben fast alle Mitarbeiter von Anthropologie die Unternehmenskultur? Wie wird diese Kultur während des rasanten Wachstums des Unternehmens aufrechterhalten?

01 Die Bedeutung von Fokus wird unterschätzt

Strategisch betrachtet wirkte OpenAI schon immer eher wie ein Unternehmen, das alles haben will.

Hinsichtlich der Modellfähigkeiten unternimmt OpenAI Anstrengungen in den Bereichen Mathematik, Naturwissenschaften, Programmierung, logisches Denken, Multimodalität, architektonische Innovation usw. Im Hinblick auf die Produkte werden Codex, Browser, Roboter, Unternehmensplattformen, intelligente Hardware, Chips und Rechenzentren gleichzeitig weiterentwickelt; es heißt, dass die Anzahl der Projekte innerhalb von OpenAI einst etwa 300 erreichte.

Anthropic hingegen ist völlig anders; es war das einzige der drei großen Unternehmen, das Multimodalität frühzeitig aufgab und nie über architektonische Innovationen sprach oder Konzepte wie Reasoning-Modelle, Reinforcement Learning oder kontinuierliches Lernen betonte. Es konzentriert sich ausschließlich auf die Skalierung von Sprachmodellen und fokussiert sich einzig und allein auf die Programmierung, wobei zunächst die wichtigsten Fähigkeiten beherrscht werden.

Warum Programmieren so wichtig ist, darüber herrscht auf dem Markt mittlerweile Einigkeit in drei Kernpunkten:

Programmieren ist der Schlüssel zu allem. Die überwiegende Mehrheit der Aufgaben in der digitalen Welt lässt sich durch Code ausdrücken.

Codierung ist die am besten geeignete Methode zum Modelllernen. Sie bietet eine hohe Überprüfbarkeit der Ergebnisse und einen kurzen Feedback-Zyklus, wodurch Benutzerdaten besser in das Modelltraining zurückfließen können.

Programmierung ist der zentrale Beschleuniger für die Entwicklung von AGI. Führende KI-Labore haben diesen Beschleunigungsprozess bereits durchlaufen, wobei die Modellverbesserungen in diesem Jahr schneller vonstattengehen als im Vorjahr.

Die Endergebnisse bestätigen, dass die Programmierung tatsächlich die wichtigste Richtung ist und alles andere in den Schatten stellt. OpenAI erkannte dies erst im März, stellte Nebenprojekte wie Sora ein und erhob die Programmierung zur obersten Priorität des Unternehmens.

Wie hat Anthropic die Kodierung korrekt ausgewählt?

Wir haben uns immer gefragt: Wie konnte Anthropic von Anfang an die richtige Codierung auswählen? Bei näherer Betrachtung stellt sich heraus, dass es halb Weitsicht und halb Glück war.

Die anfängliche Finanzierung von Anthropic war recht schwierig. Mit begrenzten Mitteln musste das Unternehmen den Weg zu AGI effizienter gestalten. Es musste ein Szenario entwickeln, um zu beweisen, dass ein geschlossener kommerzieller Kreislauf möglich war. Anthropic prüfte eingehend, ob die Entwicklung eines Programmiermodells die beste Option wäre, falls nur ein Weg gewählt werden könnte: Zuerst ein besseres Programmiermodell trainieren → es Kunden zur Verfügung stellen → Nutzungsdaten aus realen Entwicklungsumgebungen sammeln → diese Daten wieder in das Modelltraining einfließen lassen. Dadurch könnte ein positiver Kreislauf entstehen.

Der Wachstumschef von Anthropic erwähnte einmal, er habe ein internes Dokument der Firmengründer gesehen, in dem diese erklärten, warum sie sich auf Programmierung konzentrieren sollten. Entscheidend ist, dass dieses Dokument aus dem Jahr 2021 stammte, lange bevor irgendjemand das tatsächliche Marktpotenzial dieser Richtung erkennen konnte.

Die Situation änderte sich jedoch später; die Finanzierung wurde reibungsloser, und das Unternehmen verfügte über mehr Ressourcen, sodass die Codierungslinie nicht mehr erwähnt wurde und man sich stattdessen auf die Entwicklung einer allgemeineren Modellbasis konzentrierte.

Der Wendepunkt kam nach dem durchschlagenden Erfolg von ChatGPT. Anthropic erkannte, dass OpenAI den C-Bereich bereits fest im Griff hatte, und verlagerte daher – im Nachhinein betrachtet glücklicherweise – den Fokus auf den B-Bereich. Diese strategische Neuausrichtung war jedoch vorsichtig und empirisch, kein leichtsinniges Wagnis.

Während der Entwicklung von Claude 3 begann Anthropic, seine Codierungsfähigkeiten gezielt zu verbessern und erhielt positives Marktfeedback zu Sonnet 3.5. In der Folge erhöhte das Unternehmen seine Investitionen und strebte gleichzeitig nach Validierung, wodurch sich seine Einschätzung des Codierungspotenzials sowohl im Hinblick auf den kommerziellen Wert als auch auf die beschleunigte Forschung schrittweise festigte. So konzentrierte sich das Team fortan auf diesen Weg, gab die C-End-Entwicklung vollständig auf und investierte auch keine Ressourcen mehr in multimodale Anwendungen.

Neben der Fokussierung auf die Marktentwicklung ist auch die Beständigkeit der verfolgten technischen Ansätze hervorzuheben. In den letzten zwei Jahren haben führende Forscher wiederholt behauptet, die Skalierungsgesetze seien an ihre Grenzen gestoßen und der Grenznutzen des Vortrainings habe seinen Höhepunkt erreicht. Unsere Gespräche mit verschiedenen Forschern haben jedoch gezeigt, dass Anthropic unter allen Laboren stets das größte Vertrauen in die Skalierungsgesetze hatte und Vortraining sowie Datenanalysen solide durchgeführt hat, ohne Energie in neue Paradigmen zu investieren.

Rückblickend war dies tatsächlich der richtige Ansatz. Der Sprung in Claudes Fähigkeiten resultierte größtenteils aus soliden Investitionen in die Vorbereitung.

Die Persönlichkeit des Gründers

Dies wirft jedoch eine weitere Frage auf: Warum trifft Anthropic in mehreren wichtigen Bereichen immer wieder entscheidende Kompromisse und bewahrt dabei seine Gelassenheit?

Erstens besteht ein Ressourcenmangel; Anthropics bisheriges Finanzierungsvolumen beträgt nur etwa ein Drittel des Volumens von OpenAI. Bei genauerer Betrachtung zeigen die strategischen Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen jedoch auch einen engen Zusammenhang mit den Persönlichkeiten und Hintergründen ihrer Gründer.

Anthropic hat vier Mitbegründer, die maßgeblich an der Veröffentlichung zu den Skalierungsgesetzen beteiligt waren. Dario selbst leitete die Forschung an GPT-3 und verfügte bereits über zehn Jahre Erfahrung im Bereich der Künstlichen Intelligenz. Seine unmittelbare Erfahrung mit den technologischen Fortschritten in diesem Bereich machte ihn zu einem mutigeren Urteilsvermögen. Darüber hinaus kennt Dario keinerlei Angst, etwas zu verpassen (FOMO); er wird sogar als etwas narzisstisch und stur beschrieben und lässt sich selten vom Marktkonsens beeinflussen.

Im Jahr 2024, als Anthropic noch kein explosives Wachstum erzielt hatte, sagte er etwas, das meiner Meinung nach sehr wichtig ist, um dieses Unternehmen zu verstehen:

„Die wichtigste Lektion, die ich im letzten Jahrzehnt gelernt habe, ist, dass es am Markt immer einen sogenannten Konsens geben wird. Nachdem ich aber mehrfach erlebt habe, wie sich dieser Konsens über Nacht umkehrte, begann ich, mich auf meine eigenen Wetten zu konzentrieren. Ich weiß nicht, ob wir Recht haben, aber ehrlich gesagt, selbst wenn wir nur in 50 % der Fälle richtig liegen, ist das schon sehr wertvoll, da man etwas bietet, was andere nicht haben.“

Das ist ganz anders als bei Sam Altman. Aus unseren Gesprächen mit einigen Personen aus Sams Umfeld geht Folgendes hervor:

Sam gilt als einer der ambitioniertesten Gründer im Silicon Valley und will von Anfang an alles selbst in die Hand nehmen. Dank seiner früheren Investitionserfahrung bei YC ist er bestens vertraut mit der Methode, „an mehreren Stellen zu investieren und parallel auf verschiedene Projekte zu setzen“, was OpenAI dazu verhalf, unzählige Nebenprojekte zu entwickeln.

Sam hat keinen technischen Hintergrund, daher sind seine Einschätzungen technischer Aspekte nicht so fundiert wie die von Anthropic. Er verlässt sich stärker darauf, dass das Team die Entwicklung von unten nach oben vorantreibt. Sam nutzt seine Stärken im Ressourcenmanagement, um jedem Team die nötigen Ressourcen bereitzustellen.

Sams Erfahrung im Venture-Capital-Bereich prägt seine Vorliebe für bahnbrechende, innovative Ideen. Daher legt die Unternehmenskultur von OpenAI Wert auf Innovationen nach dem Null-zu-Eins-Paradigma, vernachlässigt aber die kontinuierliche Weiterentwicklung von der ersten zur zehnten Stufe. Viele Produktlinien, wie Sora, Atlas Browser und Voice Mode, weisen mangelnde Kontinuität auf und werden nach dem Marktstart nicht weiterentwickelt.

Sowohl Sam als auch Mark Chen (Forschungsleiter) sind Persönlichkeiten, die nur Ja sagen und kein Nein. Für Nebenprojekte werden, solange das Team hart arbeitet, weiterhin Ressourcen von oben bereitgestellt.

Wenn die Kräfte von OpenAI durch diverse Nebenprojekte geschwächt werden, kann Anthropic durch strategischen Wettbewerb einen Vorteil auf dem entscheidenden Schlachtfeld erlangen.

Die Brillanz der Strategie liegt in der „Subtilität“.

Anthropics strategischer Fokus gibt uns die Erkenntnis, dass die Bedeutung von Fokus unterschätzt wird.

Ich erinnere mich an einen Podcast, den ich letztes Jahr gehört habe, mit David Senra, dem Moderator des Founders-Podcasts. Seit acht Jahren tut er fast nichts anderes: Er beschäftigt sich jede Woche mit einem herausragenden Unternehmer. Auf die Frage, was die Essenz all der unternehmerischen Erfahrungen sei, die er aus über 400 Biografien herausgearbeitet habe, antwortete er: Fokus.

Erfolgreiche Unternehmer sind oft keine vielseitig begabten Spitzenstudenten, sondern vielmehr extreme Perfektionisten. Sie identifizieren ein oder zwei Variablen, die für sie von größter Bedeutung sind, wie beispielsweise Costcos Preisgestaltung, Apples Design-Erlebnis oder ByteDances Empfehlungsalgorithmus und Daten-Flywheel, und treiben diese bis zum Äußersten, bis hin zur Absurdität für die Konkurrenz.

Es sollte klargestellt werden, dass viele Menschen zwar glauben, fokussiert zu sein, aber die Bedeutung und die Kosten von Fokussierung nicht wirklich verstehen. Die sogenannte Fokussierung lässt sich im Wesentlichen in zwei Ebenen unterteilen:

Urteilsvermögen: Zu erkennen, was am wichtigsten ist, und den Mut zu haben, alles andere zu opfern.

Druck: Die Fähigkeit, überwältigende Ressourcen zu investieren, um in die Schlüsselelemente vorzudringen.

Ersteres ist eine kognitive Frage, letzteres eine Willensfrage; beides ist unerlässlich.

Als Google gegründet wurde, herrschte beispielsweise in der gesamten Internetbranche die Überzeugung, dass die Zukunft den „Portalen“ gehöre. Giganten wie Yahoo überfrachten ihre Startseiten mit immer mehr Funktionen – Nachrichten, Wetter, Shopping, Spiele, Horoskope… jede Funktion wurde als Hebel zur „Steigerung des Werbewerts“ betrachtet. Google hingegen glaubte, dass Nutzer mit zunehmender Informationsflut kein größeres Portal benötigten, sondern vielmehr die Möglichkeit, die relevantesten Antworten sofort zu finden.

Während andere Unternehmen also darauf abzielten, dass Nutzer länger verweilten, wollte Google, dass sie die Seite schnell wieder verließen. Damals war Googles Startseite außergewöhnlich schlicht und enthielt lediglich ein Suchfeld. Auch das Geschäftsmodell war ähnlich fokussiert: Während Yahoo über Dutzende von Monetarisierungsmethoden verfügte, konzentrierte sich Google ausschließlich auf das „Keyword-Bidding“ und verging fast ein Jahrzehnt, bevor ein zweites Geschäftsfeld ernsthaft in Betracht gezogen wurde.

Bis heute gilt bei Google der Grundsatz: „Am besten ist es, eine Sache richtig, richtig gut zu machen.“

Der Kern der Strategie besteht nicht darin, zu klären, was man wählen möchte, sondern darin, zu klären, worauf man verzichten möchte. Ich glaube, die meisten Menschen sagen nicht oft genug Nein.

02 Kultur ist die größte Geheimzutat

Das Besondere an Anthropic ist womöglich nicht die Strategie, sondern die Unternehmenskultur. In den letzten sechs Monaten, im harten Wettbewerb um KI-Talente, war die Mitarbeiterfluktuation bei Anthropic deutlich niedriger als in anderen KI-Laboren.

Die folgenden zwei Diagramme fassen die Daten zur Talentmobilität von 2021 bis 2023 zusammen. Das erste Diagramm zeigt den Anteil der Jobwechsel zwischen verschiedenen KI-Laboren, und wir können Folgendes erkennen:

Auf je 10,6 Personen, die von DeepMind zu Anthropic wechseln, kommt nur eine Person, die zu DeepMind zurückkehrt.

Auf je 8,2 Personen, die von OpenAI zu Anthropic wechseln, kommt nur eine Person, die zu OpenAI zurückkehrt.

Das zweite Diagramm zeigt den Anteil der Mitarbeiter, die zwei Jahre nach ihrem Eintritt noch im Unternehmen sind. Anthropics Mitarbeiterbindungsrate liegt bei 80 % und ist damit die höchste unter den führenden KI-Laboren zu diesem Zeitpunkt – etwas höher als die von DeepMind mit 78 %. Als junges, dynamisches Unternehmen hat Anthropic eine höhere Mitarbeiterbindungsrate als das etablierte DeepMind erzielt, was keine Selbstverständlichkeit ist. OpenAI hingegen kommt nur auf 67 %.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Daten erhoben wurden, als OpenAI auf dem Höhepunkt seiner Entwicklung stand und Anthropic noch nicht existierte. Betrachtet man die Nachrichten der letzten zwei Jahre, werden Anthropics Attraktivität für Talente und seine Stabilität noch deutlicher. So hob beispielsweise ein kürzlich vielbeachteter Tweet hervor, dass mehrere CTOs von namhaften Unternehmen bereit waren, zu Anthropic zu wechseln, um dort als technische Mitarbeiter (MTS, Member of Technical Staff) tätig zu werden.

Der Hauptgrund dafür wird oft der Organisationskultur von Anthropic zugeschrieben. Hört man sich die von Anthropic-Mitgliedern aufgenommenen Podcasts an, erwähnen fast alle die Kultur von Anthropic, manche sehen diese sektenähnliche Kultur sogar als das größte Erfolgsrezept von Anthropic an.

„Ich bin fest davon überzeugt, dass die Kultur die Geheimwaffe von Anthropic ist; sie ist unser wertvollstes und unersetzliches Gut. Das ist nichts, was von selbst entsteht; die Führungsebene hat viel investiert.“

------ Amol Avasare, Leiter des Bereichs Anthropisches Wachstum

Wenn man sich diesem Thema nicht mit einem spezifischen Bewusstsein nähert, fällt es einem vielleicht nicht auf, denn wenn von Kultur oder Werten die Rede ist, wirkt das oft vage und wird als bloße Floskel abgetan. Betrachtet man jedoch alle Informationen aus erster Hand und öffentliche Interviews, so wird es durchaus deutlich.

Drei Merkmale des Anthropischen

Wenn wir die einzelnen Merkmale genauer betrachten, sind dies die drei Eigenschaften, die Anthropic von anderen KI-Laboren unterscheiden:

Missionsorientiert

Die Mission von Anthropic ist es, „sicherzustellen, dass die Welt den Übergang zu transformativer KI sicher bewältigen kann“, was bedeutet, dass sich alles um Sicherheit dreht.

Viele Unternehmen bezeichnen sich als missionsorientiert, doch Anthropics Ernsthaftigkeit in dieser Hinsicht grenzt an eine religiöse Dimension. Es ist ein Pionierlabor mit einem ausgeprägten moralischen Selbstverständnis: Man glaubt fest daran, dass AGI die Welt retten kann, und ebenso fest daran, dass AGI sie zerstören könnte. Anthropic versucht, alle auf dem schmalen Grat zwischen diesen beiden Realitäten zu begleiten.

Boris Cherny, Leiter von Claude Code, sagte einmal: „Wenn man bei Anthropic zufällig jemanden auf dem Flur fragt: ‚Warum sind Sie hier?‘, lautet die Antwort immer: Sicherheit.“

Er und Produktmanagerin Cat Wu verließen Anthropic letztes Jahr, um zu Cursor zu wechseln, kehrten aber innerhalb von zwei Wochen zurück, da ihnen die Unternehmenskultur bei Anthropic sehr fehlte. Das Gefühl, dass alle gemeinsam nach einer höheren Mission strebten. Einige, die vor ihrem Wechsel zu Anthropic skeptisch waren, stellten fest: „Wow, die Atmosphäre hier ist noch ernster, als es von außen dargestellt wird.“

Es gab sogar frühe Mitarbeiter, die in Betriebsversammlungen sagten, dass es immer noch ein gutes Ergebnis wäre, wenn Anthropic letztendlich seine Mission erreiche, das Unternehmen selbst aber scheitere. Diese Aussage sagt viel über Anthropic aus.

In den meisten Unternehmen steht der wirtschaftliche Erfolg an erster Stelle, die Mission dient lediglich der Dekoration. Das Besondere an Anthropic ist jedoch, dass es intern tatsächlich eine Gruppe von Mitarbeitern gibt, die die Mission über das Überleben des Unternehmens stellen. Betrachtet man die konkreten Handlungen von Anthropic, so entspricht dies diesem Prinzip. Beispiele hierfür sind die nach dem Prinzip einer gemeinnützigen Stiftung gestaltete Führungsstruktur, die Forschung zur Erklärbarkeit von Unternehmenswerten, diverse Investitionen in die Sicherheit – darunter die kürzliche Bereitschaft, aufgrund von Wertkonflikten einen 200-Millionen-Dollar-Auftrag des US-Verteidigungsministeriums aufzugeben –, worauf ich hier nicht näher eingehen werde.

Hohes Vertrauen, geringes Ego

Im Austausch mit anderen führenden Laboren hören wir oft von internen Machtkämpfen und Fraktionsstreitigkeiten. Nur bei Anthropic gibt es das nicht. Im Gegenteil, alle sind sehr eng verbunden und hilfsbereit.

Das Bemerkenswerteste an Frontier AI ist, dass dort leicht ein Star-Kult entstehen und Ressourcenkonflikte auftreten können. KI-Forscher gehören zu den intelligentesten und egozentrischsten Menschen der Welt; ihr natürliches Bestreben ist es, unterschiedliche Lösungen vorzuschlagen, eigene Gruppierungen zu gründen und Ruhm zu erlangen. Da die Ressourcen jedoch sehr begrenzt sind, kommt es häufig zu Konflikten zwischen den Abteilungen.

Daniel Freeman, der von Google zu Anthropic wechselte, sagte, dass sich andere Modellunternehmen intern wie individuelle Lehen anfühlen, in denen jedes seine eigenen Angelegenheiten regelt und insgeheim miteinander konkurriert, aber er habe „bei Anthropic nie dieses Gefühl gehabt“.

Rahul Patil, ehemaliger CTO von Stripe, erwähnte nach seinem Eintritt bei Anthropic im vergangenen Herbst, dass ihn die Unternehmenskultur am meisten beeindruckt habe. Es sei kaum vorstellbar, dass so viele intelligente Menschen gleichzeitig so bescheiden sein könnten. Er nannte einen Maßstab: Wenn Ihnen das Unternehmen morgen mitteilen würde, dass Ihre beste Position nicht die eines Führungskraft, sondern die eines Mitarbeiters (Individual Contributor, IC) wäre, weil Sie damit den größten Beitrag zur Unternehmensmission leisten könnten – wären Sie dazu bereit? Er ist überzeugt, dass alle Mitarbeiter von Anthropic dies ohne jegliches Ego tun würden.

Ein starker humanistischer Hintergrund

Ein Autor des New Yorker verbrachte einige Monate damit, Anthropic intensiv zu begleiten, und hinterließ zwei interessante Beschreibungen der dort lebenden Menschen:

Bücherwürmer-Außenseiter

Überproportional viele der Angestellten von Anthropic scheinen Kinder von Romanautoren oder Dichtern zu sein.

Anders gesagt, die Menschen hier entsprechen weder den typischen Eliten des Silicon Valley noch dem gängigen Bild von Technikfreaks; sie besitzen eine gewisse Bücherliebe, eine gewisse Nerdigkeit und einen gewissen Idealismus. Viele machen den Eindruck, in Schriftsteller- und Dichterfamilien aufgewachsen zu sein.

Dies lässt sich unter anderem an der Benennung der Claude-Modelle erkennen: Haiku, Sonnet, Opus – in Anlehnung an das prägnante Haiku, Shakespeares Sonett und klassische Werke. Im Gegensatz dazu sind die OpenAI-Modelle GPT-4/4o/o1 nach technischen Nummern benannt, und Googles Gemini Ultra/Pro/Flash tragen die Namen klassischer Produktlinien. Dies verdeutlicht die Unterschiede.

Boris, der Chef von Claude Code, erzählte in einem Podcast ein interessantes Detail: Bei seinem ersten Mittagessen im Anthropic erwähnte er beiläufig ein sehr unbekanntes Buch des Hard-Science-Fiction-Autors Greg Egan. Wie unbekannt? Er kannte niemanden, der es je gelesen hatte. Er bezog sich beiläufig auf eine Handlungswendung aus dem Buch, und überraschenderweise erkannten alle am Tisch die Parallelen.

Das versetzte ihn in tiefe Bestürzung und gab ihm das Gefühl, am richtigen Ort gelandet zu sein. Bücherwürmer mit einer Vorliebe für Science-Fiction besitzen oft ein ausgeprägtes humanistisches Bewusstsein und ein hohes Verantwortungsgefühl für die Geschichte sowie ein besseres Verständnis für den Schmetterlingseffekt. Dieser auf gemeinsamen Leseinteressen beruhende Konsens bestärkte ihn in der Annahme, dass dies der beste Ort sein könnte, um die Grenzen der KI zu erweitern.

Wie Kultur institutionalisiert wird

Die nächste Frage lautet: Wie wird diese reine, fast kultartige Kultur aufrechterhalten?

Schließlich ist Anthropic kein kleines KI-Labor mehr, sondern ein großes Unternehmen mit 3.000 Mitarbeitern, dem es gelungen ist, seine kulturelle Dichte beizubehalten und gleichzeitig so schnell zu expandieren wie nie zuvor.

Dario erklärte dazu, dass er etwa ein Drittel bis 40 % seiner Arbeitszeit dafür aufwendet, die Unternehmenskultur von Anthropic zu fördern. Trotz zahlreicher Aufgaben in den Bereichen Technologie, Produkte, Finanzen und politisch-wirtschaftliche Beziehungen sieht er seine wichtigste Aufgabe darin, Anthropic aufgrund des starken Zusammenhalts zu einem attraktiven Arbeitsplatz für Top-Talente zu machen.

Hinsichtlich konkreter Praktiken gibt es mehrere Punkte:

Spezielle Einstellungsstandards

Anthropic verfolgt bei der Personalauswahl einen anderen Ansatz als viele andere KI-Labore.

Einerseits bevorzugt Anthropic im Gegensatz zu den meisten Unternehmen, die um bekannte Namen werben, bei der Personalsuche Außenseiter. Statt äußerlicher Bezeichnungen legen sie Wert auf konkrete Nachweise von Fähigkeiten, wie beispielsweise: „Haben Sie eigenständige Forschung betrieben, wirklich aufschlussreiche Blogbeiträge verfasst oder wesentliche Beiträge zur Open-Source-Community geleistet?“

Anthropic hingegen führt ein sehr strenges kulturelles Auswahlverfahren durch. Es gibt eine separate Interviewrunde, in der 15 bis 20 Fragen zu verschiedenen Szenarien innerhalb einer Stunde gestellt werden. Basierend auf online kursierenden Interviewfragen konzentrieren sie sich auf drei Punkte:

Haben Sie der Sicherheit wirklich höchste Priorität? Eine typische Frage im Auswahlverfahren lautet: Wenn Anthropic beschließt, ein Modell nicht auf den Markt zu bringen, weil die Sicherheit nicht gewährleistet werden kann, wären Sie bereit, einen Wertverlust Ihres Lagerbestands hinzunehmen?

Sind Sie ein netter Mensch mit wenig Ego? Dazu gehören Freundlichkeit, Empathie, zwischenmenschliche Fähigkeiten und die Fähigkeit, eigene Unwissenheit und Fehler einzugestehen.

Können Sie mit Komplexität umgehen? Viele der intern bei Anthropic behandelten Themen sind sehr komplex und variabel; man legt Wert darauf, ob eine Person systematisch denken kann und die Auswirkungen von Entscheidungen zweiter Ordnung sowie die Folgen einer Entscheidung für andere Aspekte tiefgründig durchdenken kann.

Sie investieren viel Zeit in ein „umgekehrtes Screening“ im Recruiting-Prozess, was dazu geführt hat, dass sie viele Top-10x-Entwickler verloren haben. Rahul Patil erzählte, dass er vor seinem Eintritt bei Anthropic ein langes Gespräch mit dem damaligen CTO geführt hatte. Dieser versuchte nicht nur nicht, ihn zum Beitritt zu bewegen, sondern diskutierte zwei bis drei Wochen lang mit ihm darüber, warum er nicht zu Anthropic kommen sollte, und riet ihm freundlich, dass es sich nur lohnen würde, wenn er sich wirklich mit der Kultur und Mission identifizieren könne.

Anthropics Rekrutierungsstrategie zielte daher nie darauf ab, möglichst viele der stärksten Personen aufzunehmen, sondern vielmehr darauf, ungeeignete Kandidaten so früh wie möglich auszusortieren. „Wir sind sehr gut darin, diejenigen auszusortieren, die nur wegen Geld und Ruhm kommen.“

Im Gegensatz dazu verzichtet OpenAI nach seinem Wachstum auf gezielte Kulturinterviews, was Berichten zufolge zu einigen Managementproblemen geführt hat. Dies zeigte sich besonders deutlich während Metas jüngster Einstellungsoffensive. Angesichts der exorbitanten Angebote von Meta reagierte OpenAI eher marktüblich: Gegenangebote, Bindungsprämien und die Aufhebung der Sperrfristen für neue Mitarbeiter, um die Aktienoptionen schneller zu erhalten. Anthropics Reaktion war typisch Anthropic. Sie erklärten ihren Mitarbeitern, dass sie in erster Linie wegen der Mission gekommen seien und nicht, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen ständig die Preise in die Höhe zu treiben. Sie würden niemandem ein zehnmal höheres Gehalt als gleich qualifizierten Kollegen anbieten, nur weil Mark Zuckerberg zufällig auf ihn aufmerksam geworden sei; das wäre unfair, und wer gehen wolle, solle gehen.

Das Endergebnis dieser Situation ist ebenfalls aufschlussreich. OpenAI verlor Berichten zufolge Dutzende Mitarbeiter, während Anthropic nur zwei Mitarbeiter verlor, die zuvor bereits sechs bzw. elf Jahre bei Meta gearbeitet hatten.

Eine Kultur des Kontextaustauschs

Anthropic zeichnet sich durch eine sehr hohe interne Informationstransparenz aus.

Zunächst einmal gibt Dario selbst aktiv, regelmäßig und wiederholt Sinn. Er hält oft Betriebsversammlungen ab, um seine Vision mit allen Mitarbeitern zu teilen, bis zu einmal alle zwei Wochen. Diese Versammlungen nennt er „Dario Vision Quest“ (selbst Dario scherzt, dass der Name etwas zu missionarisch klingt und den Eindruck erweckt, er sei in die Berge gegangen und habe dort eine Erleuchtung gehabt). Er spricht eine Stunde lang vor der gesamten Belegschaft, meist mit einem drei- bis vierseitigen Dokument, und erörtert alles von der Unternehmensausrichtung und Produktstrategie bis hin zu Branchenveränderungen. Anschließend beantwortet er direkt Fragen.

Viele interne Mitarbeiter sagen, er spreche sehr direkt und ehrlich: „Dario ist der geradlinigste Mensch, den ich je getroffen habe; er spricht nicht berechnend, sondern sagt genau das, was er denkt.“

Neben den regelmäßigen Mitarbeiterversammlungen schreibt er häufig viele Dinge in seinen Slack-Kanal, ganz unprätentiös, und hält seine Gedanken fest: Was ist in letzter Zeit im Unternehmen passiert? Was bereitet ihm Sorgen? Und wie sieht er Themen, die alle betreffen? Diese Kultur sorgt dafür, dass jeder im Unternehmen weiß, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Prioritäten gesetzt sind. So kann jeder Einzelne in einer komplexen und sich ständig verändernden Situation relativ einheitliche und dezentrale Entscheidungen treffen.

Darüber hinaus ist diese Transparenz keine Einbahnstraße, sondern kann hinterfragt werden. Jemand könnte Darios Ausführungen in einer Betriebsversammlung hören, anderer Meinung sein und direkt über Darios Notizbuch öffentlich mitteilen: „Ich teile Ihre Einschätzung nicht“, um dann spontan eine Diskussion anzustoßen. Öffentliche Kritik an der Führung wird ausdrücklich begrüßt.

Diese Schreibkultur ist nicht allein Dario vorbehalten, sondern ein Denkprozess, der alle einbezieht. Viele Mitarbeiter bei Anthropic nutzen eigene Notizkanäle, ähnlich persönlichen Twitter-Feeds, um ihre Gedanken, Aktivitäten und Fortschritte jederzeit festzuhalten. Andere können diese Kanäle abonnieren, mitlesen oder sich an Diskussionen beteiligen. Viele Mitarbeiter loben die Schreibkultur im Unternehmen; Slack ist eine wahre Fundgrube, in der sich vieles entwickelt.

Anthropic scheint also innerhalb des Unternehmens einen sehr guten Nährboden für Übereinstimmung geschaffen zu haben, wo die Projekte, Ansichten und Ideen aller ausreichend transparent und flexibel sind, wobei einige sogar beklagen, dass auch die Finanzdaten transparent sind.

(Im Gegensatz dazu wird die technische Vertraulichkeit jedoch sehr streng gewahrt; es heißt, einige Teams würden sogar bewusst isoliert und äßen selten gemeinsam. Dies habe zur Folge, dass einige Forscher anderer Unternehmen bedauerten, dass das gesamte wichtige Know-how auf die Köpfe verschiedener Personen verteilt sei, sodass es unmöglich sei, sich durch das Abwerben einiger weniger ein vollständiges Bild zu verschaffen.)

Sieben Gründer mit gleichen Anteilen, die Gründungsstruktur selbst ist ein kultureller Mechanismus

Die Gründungsstruktur von Anthropic widerspricht dem gängigen Geschäftsverständnis: Das Unternehmen hat sieben Gründer, und Dario entschied sich entschlossen, jedem gleiche Anteile zu geben, anstatt einen größeren Teil für sich selbst zu beanspruchen.

Damals rieten ihm alle davon ab; andernfalls würde die Führung unklar bleiben und die Anreize wären falsch ausgerichtet, was das Unternehmen aufgrund interner Streitigkeiten leicht auseinanderfallen lassen könnte. Doch Dario war überzeugt, dass sich das Unternehmen um die Mission drehen sollte, nicht um einen einzelnen Gründer, und dass gleiche Anteile der unbestreitbarste Beweis für diese Philosophie seien.

Die sieben Mitgründer arbeiteten bereits seit vielen Jahren zusammen und vertrauten einander sehr. Gleiche Anteile dienen nicht primär der Verteilung von Mitbestimmungsrechten, sondern sind Ausdruck von Engagement und ein Mechanismus zur kulturellen Verbreitung. Die sieben Mitgründer fungieren als sieben kulturelle Multiplikatoren, die jeweils unterschiedliche Werte auf verschiedene Weise an ein breiteres Publikum weitergeben. So wird die ursprüngliche Unternehmenskultur auch bei Wachstum weniger wahrscheinlich verwässert.

Im Gegensatz dazu war das Führungsteam von OpenAI sehr instabil; elf Gründungsmitglieder verließen das Unternehmen nacheinander, sodass nur noch Sam Altman, Greg Brockman und Wojciech Zaremba übrig blieben. Das neu ernannte Führungsteam ist noch instabiler: Seit Anfang 2026 hat der Produktchef eine Auszeit genommen, der Marketingchef ist aus gesundheitlichen Gründen ausgeschieden, der Kommunikationschef hat das Unternehmen verlassen, der Leiter des operativen Geschäfts wurde versetzt und der Finanzchef wurde ebenfalls ins Abseits gedrängt.

Starke Betonung eines Teams, Vermeidung von Fraktionsbildung

Der CTO von Anthropic sagte einmal in einem Podcast, dass KI-Labore im Vergleich zu traditionellen Unternehmen insgesamt viel basisorientierter seien; es handele sich um eine umgekehrte Pyramiden-Organisationsstruktur, bei der Macht und Kreativität von unten nach oben fließen.

Die wichtigste Arbeit findet an vorderster Front statt. Denn die Mitarbeiter an der Basis sind den sich entwickelnden Verhaltensweisen der KI am nächsten. Sie führen täglich Experimente durch und haben das intuitivste Verständnis dafür, was Modelle leisten können. Die überwiegende Mehrheit der Produktideen stammt von den Mitarbeitern an der Basis und wird nicht von Management-Strategien vorgegeben.

Dies birgt jedoch auch ein Problem: Wenn die Urteilsfindung dezentralisiert ist, kann jedes Team leicht an seinem eigenen Problembewusstsein und seiner eigenen Wertvorstellung festhalten und sich zu einzelnen Fraktionen entwickeln, die gegeneinander arbeiten.

Die Einzigartigkeit von Anthropic liegt in der frühen Erkenntnis, dass die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen die aktive Förderung des Zusammenhalts umso wichtiger macht. Dario möchte nicht, dass die Sicherheitsabteilung nur betont, Sicherheit sei das Wichtigste, und die Produktabteilung nur, das Produkt sei das Wichtigste, wodurch alle Konflikte zur Lösung an die Führungsebene weitergeleitet werden. Eine seiner zentralen Managementphilosophien ist es, die Entscheidungsfindung auf alle Mitarbeitenden zu verteilen, sodass jeder einen Teil der Perspektive des Gründers einbringen kann und sich in seiner jeweiligen Rolle an einem umfassenden Abwägungsprozess beteiligt.

Daher betonen sie ein einziges Team und entwerfen verschiedene Systeme, um die Grenzen zwischen den Verantwortlichkeiten zu verwischen, wie zum Beispiel die fehlende Unterscheidung von Titeln unterhalb der Führungsebene, die einheitliche Bezeichnung aller als technische Mitarbeiter und die bewusste Herunterspielung von Identitätsdefinitionen wie „Forscher vs. Ingenieur“, „Senior vs. Junior“, „Architekt vs. Implementierer“.

Dies steht im krassen Gegensatz zu OpenAI, wo seit jeher eine stärkere Forscherkultur herrscht, mit einer klaren internen Hierarchie der Verachtung: Forscher > Forschungsingenieur > Softwareentwickler. Infolgedessen werden Produkte oft von der Forschung dominiert, die kaum Mitspracherecht hat. Bei Konflikten ist die Forschung zudem nicht bereit, mit dem Produktteam zusammenzuarbeiten.

Bei der Produktinnovation zeichnet sich OpenAI durch eine starke Forscherorientierung aus: Oftmals erzielt ein Forschungsteam neue Ergebnisse, und das Produktteam erhält lediglich eine E-Mail und sucht dann mit unkonventionellen Methoden nach Lösungen. Im Gegensatz dazu sind bei Anthropic die Produkt- und Modellteams enger verzahnt, wodurch die Produkte die Modellfähigkeiten effektiver beeinflussen und definieren können.

Dies ist tatsächlich einer der Gründe, warum die Produktstärke von OpenAI nicht so ausgeprägt ist wie die von Anthropic.

Zwei Ursprünge der Kultur

Die nächste Frage lautet: Warum hat Anthropic diese einzigartige Organisationskultur entwickelt? Vielleicht lässt sich dies aus zwei Perspektiven betrachten:

Die Anforderungen des Unternehmens selbst

Ich erinnere mich an einen Vortrag einer Personalchefin eines großen Unternehmens vor zwei Jahren, der mich tief beeindruckte und mich zum ersten Mal intensiv darüber nachdenken ließ, was Unternehmenskultur wirklich bedeutet. Der Kern der Unternehmenskultur ist: Die Verhaltensmuster der Mitarbeiter sind ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg.

Das erste Prinzip der Organisationskultur lautet daher, dass die Art des Geschäfts die Organisationskultur bestimmt.

Im Wettbewerb um die beste KI besteht ein entscheidender Vorteil darin, dass „kluge Köpfe die Drecksarbeit erledigen“. Insbesondere in den Bereichen Programmierung und Handlungsfähigkeit mag es oberflächlich betrachtet wie ein Wettstreit der Modellfähigkeiten erscheinen, doch im Kern ist es ein Wettstreit der Ingenieurskompetenzen. Es handelt sich nicht um ein Problem, das von einigen Genies im Geistesblitz gelöst werden kann; vielmehr erfordert es viel detaillierte, oft unstrukturierte Systementwicklung.

Die größte Hürde sind die Daten. Bisherige Chatdaten waren lediglich Textdaten, aber Codierungs- und Agentendaten sind komplexer; sie umfassen nicht nur Dialogprotokolle, sondern auch die Aufgaben selbst, Umgebungseinstellungen, Ausführungsabläufe und das gesamte Bewertungs- und Verifizierungssystem.

Dies beinhaltet viel Drecksarbeit, die unbedingt korrekt ausgeführt werden muss, aber sie schafft keine persönlichen Höhepunkte wie die Veröffentlichung einer wissenschaftlichen Arbeit oder die Einführung eines neuen Produkts.

Laut Rückmeldungen einiger Forscher besteht eines der Hauptprobleme von OpenAI derzeit darin, dass es dem Unternehmen schwerfällt, Hunderte der fähigsten Mitarbeiter für die sorgfältige Datenanalyse und die Erledigung der Routinearbeiten zu organisieren. OpenAI rekrutiert die Top-Talente aus den weniger angesehenen Kreisen – mit guten Qualifikationen und hohen Ambitionen. Jeder möchte natürlich seine eigenen Projekte verfolgen, und nur wenige sind bereit, sich mit den Problemen auseinanderzusetzen oder Daten zu ergänzen.

OpenAI war in der Vergangenheit so erfolgreich, weil es durch einige grundlegende Paradigmenwechsel tatsächlich einen bedeutenden Vorsprung erlangte, aber wie Yao Shunyu in einem kürzlich geführten Interview sagte: „Die Ära des individuellen Heldentums ist vorbei“ und „KI benötigt nicht viel Gehirnleistung… die wichtigste Eigenschaft ist Zuverlässigkeit und Liebe zum Detail.“

An diesem Punkt wird deutlich, dass Anthropics bescheidene Art, der starke Zusammenhalt und die zielorientierte Arbeitsweise die Vorteile des Unternehmens deutlich verstärken. Es heißt, dass Anthropics Mitgründer Jared Kaplan sein Team auch persönlich bei der Datenverarbeitung leitet und dabei eine extrem sorgfältige Datenbereinigung durchführt, die von keinem anderen Unternehmen erreicht wird.

(Dies erklärt auch ein Phänomen: Die Modelle von OpenAI sind bei Programmierwettbewerben am stärksten, da diese Aufgaben eher ein Forschungsproblem darstellen. Bei alltäglichen agentenbasierten Aufgaben schneiden sie jedoch oft nicht so gut ab wie Anthropic, da letztere eher ein technisches Problem darstellen, bei dem Daten, Systeme und Ausführungsdetails getestet werden.)

Hintergrund des Gründerteams

Man kann sagen, dass die Unternehmenswerte Teil der Werte der Gründer sind. Genauer gesagt, stammen die Werte der Gründer oft aus zwei Quellen: Zum einen aus dem, woran die Gründer ursprünglich glaubten, zum anderen aus dem, was sie in der Vergangenheit zutiefst verachtet haben.

Ersteres bestimmt, was du werden willst, letzteres, was du auf keinen Fall werden willst.

Anthropic verfügt eindeutig über beides, wobei die prägende Kraft des Letzteren möglicherweise größer ist als die des Ersteren. Betrachten wir dazu einfach Darios Erfahrung:

Dario kam erstmals im KI-Labor von Baidu mit KI in Berührung, wo er zum ersten Mal Skalierungsgesetze beobachtete und nach und nach zu einem überzeugten Anhänger dieser Gesetze wurde.

Später wechselte Dario zu OpenAI, wo er maßgeblich an der Weiterentwicklung der GPT-Serie beteiligt war. OpenAI stellte ihm zeitweise 50–60 % der gesamten Rechenleistung des Unternehmens zur Verfügung, wodurch er das GPT-3-Projekt leiten konnte. Da Dario jedoch eine Person mit ausgeprägten Werten und persönlichen Ansichten ist, traten mit der Zeit Differenzen in der Unternehmensphilosophie zwischen ihm und anderen Mitarbeitern von OpenAI auf.

Greg Brockman brachte beispielsweise einmal eine schockierende Idee ins Spiel: Künftig könnten AGI-Systeme im UN-Sicherheitsrat an Atommächte verkauft werden. Dario wäre beinahe sofort zurückgetreten; für ihn war dies nicht nur eine wirtschaftliche Meinungsverschiedenheit, sondern eine grundlegende Wertefrage.

Gregs und Darios Wege trennten sich im Laufe der Jahre, und Sam Altman geriet zwischen die Fronten und versuchte zu vermitteln. Dabei setzte er eine seiner größten Stärken ein: Er konnte den verschiedenen Gruppierungen das Gefühl geben, auf ihrer Seite zu stehen. Kurzfristig gelang ihm dies, doch langfristig führte es zu einem Vertrauensverlust. Schließlich wurde allen klar, dass Sams Versprechen an Dario und Greg grundverschieden waren.

Nach und nach schmiedete Dario innerhalb des Unternehmens ein enges Bündnis, das aufgrund seiner Vorliebe für Pandas von manchen als „die Pandas“ bezeichnet wurde. Ihre Meinungsverschiedenheiten mit der OpenAI-Führung in Fragen wie strategischen Entscheidungen und der Unternehmensführung verschärften sich und entwickelten sich schließlich zu ernsthaften Machtkämpfen.

Es kam sogar zu einer heftigen Auseinandersetzung innerhalb der Geschäftsleitung. Sam beschuldigte Dario und Daniela (Darios Schwester und eine der späteren Mitbegründerinnen von Anthropic), hinter seinem Rücken negative Gerüchte über ihn zu verbreiten. Die beiden wiesen die Anschuldigungen zurück und forderten die Quelle von Sams Informationen zur Konfrontation auf. Diese Person gab an, von der Angelegenheit nichts gewusst zu haben, woraufhin Sam die Anschuldigung selbst abstritt.

Dieser Vorfall führte dazu, dass Dario und seine Schwester das Vertrauen zueinander völlig verloren, und es kam schließlich zum Streit.

Es gibt viele ähnliche interne Dramen; kurz gesagt, Dario stilisierte die Konflikte zwischen den beiden Seiten zu einer moralischen Vertrauenskrise hoch. Er war der Ansicht, dass ein Unternehmen mit solch mächtiger Technologie aufrichtige und vertrauenswürdige Führungskräfte braucht. Wenn die Person an der Spitze unehrlich ist, trägt dies dazu bei, eine gefährliche Richtung einzuschlagen.

So verließ Dario schließlich OpenAI zusammen mit einigen Kernkollegen aus dem GPT-3-Projekt und gründete das heutige Anthropic.

Die heutige Kultur bei Anthropic ist daher nicht nur Darios Persönlichkeit geschuldet, sondern wurde auch maßgeblich von seinen persönlichen Erfahrungen mit politischen Auseinandersetzungen bei OpenAI geprägt. Er versteht genau, wie leicht sich eine Gruppe von intelligenten, egozentrischen Individuen aufgrund von Ressourcenkonkurrenz und unterschiedlichen Wertvorstellungen spalten kann, und so bauten sie Anthropic instinktiv in die entgegengesetzte Richtung auf:

Nachdem sie gesehen haben, wie Balanceakte das Vertrauen untergraben können, legen sie mehr Wert auf Authentizität und Transparenz;

Da sie die Verschärfung der politischen Auseinandersetzungen miterlebt haben, ermutigen sie alle, Konflikte offen anzusprechen und frühzeitig zu diskutieren;

Nachdem sie den durch ideologische Differenzen verursachten Zerfall von Organisationen miterlebt hatten, führten sie strenge kulturelle Auswahlverfahren ein.

Da sie Machtkämpfe unter Superstars beobachtet haben, betonen sie ein geringes Ego und bevorzugen keine großen Namen.

Die heutige Organisationskultur bei Anthropic ist größtenteils eine Reaktion auf die Erfahrungen, die OpenAI hinterlassen hat.

03 Schlussfolgerung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Anthropic und OpenAI zwei Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Hintergründen sind. Ersteres ist eine idealistische, missionsorientierte und äußerst eng verbundene, fast sektenartige Organisation, während letzteres ambitioniert ist, in mehreren Geschäftsbereichen expandiert und ständig nach der nächsten bahnbrechenden Superplattform sucht.

Um dies weiter zu verdeutlichen, können wir einige Kerndimensionen beider Unternehmen nebeneinanderstellen:

Obwohl wir viele Vorteile des Anthropischen erörtert haben, lässt sich daraus nicht schließen, dass eine Kultur die andere stets dominieren wird, und es ist auch schwierig, das Schlachtfeld in drei Monaten vorherzusagen. Die Welt der KI verändert sich zu schnell, und OpenAI wird beispielsweise vom Markt unterschätzt:

Die Codierung hat bereits klare Priorität; OpenAI wird voraussichtlich aufholen, und ein klarer Trend ist, dass Entwickler von Claude Code zu Codex migrieren;

Die Nachfrage explodiert weit über alle Erwartungen hinaus, und die Rechenleistung wird zum neuen entscheidenden Faktor, während OpenAI sich frühzeitig Rechenressourcen sicherte, die weit über die von Anthropic hinausgingen;

Die Kultur der offenen Erkundung bei OpenAI birgt erhebliche Vorteile, und OpenAI geht weiterhin aggressiver an die Erforschung und den Einsatz neuer Paradigmen heran, wobei der nächste Sprung das Potenzial hat, die Situation grundlegend zu verändern.

Man kann nur sagen, dass Anthropic mit Blick auf die vergangenen drei Jahre im Jahr 2026 ein denkwürdiges Beispiel für die gesamte Branche gesetzt hat:

Im Zeitalter der KI hängt der Erfolg nicht zwangsläufig von größerem Ehrgeiz, mehr Erkundung und größerem Talent ab. Manchmal kann er auch aus dem Gegenteil resultieren: weniger Risiken, geringeres Ego und eine naive Mission.