OKX 總裁 Hong Fang 談 BTC、穩定幣與金融基礎設施的未來

她詳細介紹了OKX 的品牌重塑以及其“CeFi DeFi 一體化”的戰略佈局，包括不斷擴展的自託管錢包、OKX Pay，以及聚焦巴西市場推出的OKX Card，同時也分享了OKX在多個關鍵司法轄區推進牌照合規的最新進展。

對話還探討了 OKX 如何通過鏈上儲備證明（Proof of Reserves）、多層級風控與治理機制，以及“本地 全球”的“團隊中的團隊（team of teams）”組織模式來建立信任；並解釋了為何在公司文化中，堅持以熱情和成長型心態作為核心招聘標準至關重要。 Hong 在訪談最後強調，進入加密行業需要保持謙遜與好奇心——這是一個必須不斷挑戰既有假設、持續學習的行業。

Takeaways：

我們非常高興迎來《The NeW Money Podcast》的新一期節目。 今天和我們一起的是 Hong——OKX 的總裁。 OKX 是全球最大的五家加密交易所之一，在多個國家和地區擁有 6,000 萬活躍用戶，也是首批在歐洲獲得 MiCA 預批准的交易平台之一，最近還剛剛重新進入美國市場。 我想今天有很多值得聊的話題，也非常期待這次對話。 感謝你來到節目。

謝謝你邀請我。 FENA，是這樣念你的名字嗎？ 還是 Fen？

Freddan，完全正確。

對。 我最近在美國待了挺長時間，美國人確實很難唸這個名字，他們通常直接叫我 Freddy。 不過這個名字其實是德語名字。

是的。

我想我們可以圍繞幾個主題來聊。 首先我很想了解你的個人經歷，然後是 OKX 的發展路徑，以及你們如何看待整個加密市場的演進。 接著我們也想聊聊未來——你認為這個市場將走向哪裡，你們又是如何塑造、推動這個未來的。 我們還會花一些時間討論監管，這是我們最“喜歡”的話題之一（笑），以及信任——OKX 是如何圍繞信任打造產品和體系的。 那我們直接開始吧。 我很想听聽你的經歷。 你在高盛待了大概八年，是嗎？ 你是怎麼走到今天這一步的？

是的，我覺得自己挺幸運的。 我在高盛投資銀行部的金融機構組工作了八年。 所以在 2008 年金融危機之後不久，我就有機會在華爾街接受職業訓練。 那是一段非常好的經歷——好的訓練、好的學習機會。 後來我離開高盛，開始做成長型股權投資。 也正是在那段時間，我認識了 OKX 的創始人 Star。 當時他的公司還叫 OKCoin，是中國最大的加密平台。 我代表我之前的老闆，對 OKCoin 做了一筆投資。 正是通過這次投資，我真正認識了 Star，理解了這個業務，也第一次正式接觸到了BTC。 對我來說，那是一個非常重要的節點。

因為在那之前，我在華爾街的工作經歷中，一直有很多揮之不去的問題。 我看到了金融週期一次又一次地重演，看到了系統性的問題和結構性的痛點。 這些疑問一直存在，直到我真正理解了BTC。 我意識到，這可能是一種完全不同的東西。 它不僅僅顛覆了我在高盛接受的金融訓練，也徹底改變了我對整個體系的理解——包括我在大學接受的宏觀經濟學訓練，以及人們如何看待“貨幣”這件事。

那是我第一次真正意識到：我們其實不一定非要永遠依賴中介。 很多東西是可以以點對點的方式構建的。 而這可能是把資產和價值“上鍊”的更好方式——提高透明度，讓問責機制暴露在所有人面前，任何人都可以審計，也沒有人可以篡改底層基礎設施。 而且，這套基礎設施本身是“有生命力”的——它內嵌了良好的激勵機制，能夠推動系統中每一個參與方為整體利益而行動。 這對我來說是非常震撼的。 所以，這就是我進入加密行業的過程。 我也覺得自己非常幸運，能有這樣的機會。 我從未後悔過，這是我做過的最好的決定之一。

我很想把這一點再拆解一下，給更廣泛的聽眾一些背景。
在你從事傳統金融、參與市場運作的那些年裡，有哪些具體的觀察，讓你開始意識到——“這個體係其實是壞掉的，應該有更好的方式”？

我覺得，如果你從表面去看金融體系的運作方式，你會發現金融危機是周期性發生的。 每一次，市場裡都會有某個地方先出問題。 2008 年，是抵押貸款支持證券（MBS）出了問題，根本原因是層層疊加的不透明性，以及人們對系統的想當然。 每個人都默認：被打包進這些資產裡的東西，肯定已經被別人審查過了；它們是“好風險”，可以被放心地分銷到整個系統中。 但事實並非如此。 後來我們才發現，大量的劣質信用被注入系統，其規模遠遠超出人們的理解和認知。 所以，在那個案例中，透明度、問責機制、以及“是否能夠被獨立驗證”本身，就是核心問題。 而這種問題，其實在很多其他情境中同樣存在。

如果你再往前看一步，你會發現整個體系中存在大量失衡——不僅僅是在金融系統內部，而是在整個社會層面。 社會正在被明顯地分割為“擁有者”和“被排除者”。 這種分裂甚至已經演變為代際分裂。 嬰兒潮一代在資源相對充裕的時代成長，而年輕一代剛畢業、甚至還在上學，就已經背負著大量學生貸款。 他們幾乎沒有任何初始資源，而整個系統已經被新印出來的貨幣淹沒，資產價格早已高不可攀。 對他們來說，這種現實壓力非常大——他們意識到，自己幾乎不可能像上一代那樣，靠努力建立起屬於自己的人生。 這種不平等，其實是被“內嵌”在系統裡的。

在透明性問題之外，還有貨幣超發的問題，以及各個司法轄區如何制定和執行貨幣政策的問題。 整個現代金融體系，本質上是建立在一個“信用驅動”的結構之上的。 這個體系裡有很多默認前提，比如：

當你把這些假設疊加在一起，就會製造出一系列問題：資產價格不斷上漲，因為通脹存在，價格幾乎沒有真正向下調整的空間。
而那些沒有資源的人，幾乎不可能重新“追上來”。 即便是像你我這樣的人——也許沒有家族積累，但靠自己工作掙錢——我們一旦賺到錢，就被迫必須“讓錢去工作”。 否則，辛苦賺來的錢會隨著時間不斷貶值。 也就是說，每一個普通人都被迫成為自己資產的“管理者”。 這一點，本身就是系統設計的一部分。

再加上信用驅動的經濟模式，以及現代貨幣體系的運行邏輯，本身就形成了一個非常惡性的循環。 再考慮到銀行體系中的部分準備金制度，這種失衡被進一步放大。 一旦系統中某個小角落出現問題，在缺乏透明性、缺乏可審計性的前提下，風險會迅速傳染，最終拖垮整個系統。 因為整個體係就是這樣被設計的。

我認為，這些問題都是彼此關聯的。 我曾在芝加哥讀商學院，那里以宏觀經濟學和自由市場理論聞名。 我一直都是自由市場的堅定支持者。 但直到我真正理解BTC之後，我才意識到：如果底層貨幣體系本身並不是一個自由市場，那麼在它之上構建的“自由市場”，在某種意義上是虛假的。 因為價格信號本身就是被貨幣政策扭曲的。 而一旦整個系統依賴這種被扭曲的信號運轉，它就像一種“毒品”——你無法在沒有劇烈危機或社會動蕩的情況下，自行擺脫。 最終只能在崩潰後重新開始。

而BTC，至少在底層基礎設施層面，引入了一種“誠實”。 它並不能解決所有問題——因為人終究還是人——但它至少為構建一個更誠實、更公平的系統提供了可能性。 在這個系統中，人們或許能更合理地根據自己的真實貢獻獲得回報。 而在當前體系下，我認為大量激勵機制是錯位的，這讓一切變得異常困難。

整個系統似乎被嚴重地“傾斜”到了某一個方向。 很有意思。 我想再深入一點。
如果我們從最早的金融危機談起，比如抵押貸款證券化和 2008 年的系統性風險，那種“我信你、你信他”的經濟體系——每個人都以為別人已經把風險審查過了，把“信任”放在了“事實”之前。 類似的事情今天依然在發生。 最近我看到一則新聞，說在私募信貸市場中，有資產被重複質押，但沒人意識到這一點，直到問題爆發，才發現這是一個嚴重的壞賬問題。 我認為像 Figure 這樣的團隊，正在嘗試構建基於“事實而不是信任”的市場，這一點與你剛才的觀點非常契合。
另外一個你剛才提到的點是：加密是否在某種程度上，為發達經濟體中的年輕人提供了一種“機會層面的再平衡”。 PEter Thiel 最近寫了一篇文章，認為資本主義正在讓年輕一代失望，這和你剛才的看法其實非常接近。 你是否在 OKX 的用戶結構中，也看到了這種趨勢？ 比如，是否主要是年輕人，或者來自經濟條件相對弱勢地區的人，在使用你們的產品？

我覺得是的。 我認為年輕一代更有可能去真正接受這種新的理念，因為它挑戰了我們一生中習以為常的很多前提假設。 而且，這一切都太新了。 從數據上看，我們確實看到相當一部分零售用戶集中在 20 多歲、30 多歲、40 多歲這個區間。 當然，我們也有年紀更大的用戶，但他們往往具備非常開放的心態，願意去理解並擁抱新事物。 事實上，也有不少這樣的人會主動聯繫我。 總體來看，如果你從宏觀分佈去看，你剛才的判斷是成立的。

那我們跳轉到你在 OKX 的經曆本身。 你加入的時候，公司還叫 OKCoin。 能不能帶我們回顧一下這次品牌重塑？ 為什麼在那個時間點，決定把兩個品牌合併？

我是在 2019 年加入的。 當時我主要負責推動 OKCoin 這個在全球的增長。
這個業務主要覆蓋美國、歐洲、新加坡以及亞洲部分地區，我們是基於牌照、合規和風控體係來構建業務的。

與此同時，我們還有另一個平台，叫 OKEx，是一個純加密的平台。
大概在四年前，也就是 2020 到 2021 年，我們做出了一個戰略判斷：與其維持兩個完全分離的平台、兩套產品、兩支團隊—— 一套有法幣、有牌照，另一套沒有——不如只構建一個。 原因有幾個。
第一，我們非常清楚，中心化平台走向監管是必然趨勢，這一點在當時已經非常明確。
所以我們選擇主動擁抱監管。

第二，我們也看到了市場信號，尤其是來自零售用戶的反饋。 用戶希望有本地團隊、本地支持，也更認可那些願意長期投入、認真服務本地市場的品牌。

基於這些判斷，我們決定合併平台，並將品牌統一為 OKX。 這個品牌重塑整體上得到了非常積極的反饋。 除此之外，在產品協同、品牌協同等層面，也存在很多實際優勢。 我們希望能夠在更大規模下，構建統一的合規與風控基礎設施。

四年過去了，回頭看，我們對這個戰略決策非常滿意。 我們持續執行這一方向，已經在多個司法轄區成功推出並運營受監管的產品和業務，包括歐洲、美國、阿聯酋、新加坡、澳大利亞和巴哈馬。

與此同時，我們也在大力投入自託管錢包和 Web3 產品。 因為我們認為，才是未來。 中心化平台是非常重要的“橋樑”，而我們希望在這兩者之間建立競爭優勢，把兩個世界的優點，以我們認為最好的方式，提供給用戶。 到目前為止，我們對已經交付的成果感到非常滿意。

我完全同意，我覺得你們在品牌層面做得非常好。 我本人是一級方程式的忠實粉絲，也很喜歡 OKX 對 F1 的讚助。 當然，這和我對這項運動本身的熱愛也有關。 Nico Rosberg 是 Ivy 的早期投資人之一，所以我們一直處在加密和 F1 這個交叉領域。 回到你剛才提到的競爭優勢問題。 你是否認為，把中心化和去中心化這兩套體系整合在一起，已經構成了 OKX 在整個市場中的一個？ 並且你們會持續在去中心化這條線上投入？

我認為是的。 我覺得我們非常獨特的一點在於，我們真的把兩個世界中最好的部分帶給了用戶。

在去中心化這一側，我們提供的是一個非常強大的自託管錢包，配備了業內領先的 DEX 聚合器，兼容非常多的鍊和生態。 我們對互操作性和開放生態有非常強的信念，而這一點，貫穿了我們整個自託管錢包以及去中心化產品體系的設計邏輯。

在另一側，我們也擁有一個極其全球化、且增長非常快的。 我們在阿聯酋是領先平台之一，在歐洲、巴西、土耳其、新加坡、澳大利亞等市場持續建設和擴展。 在每一個司法轄區，我們都有非常清晰的路線圖：申請牌照 → 獲得許可 → 建立合規與風控基礎設施 → 打造高度貼合本地需求、具有競爭力的產品。

舉個例子，我們上周剛剛在巴西推出了 OKX Card。 這是一個高度“巴西本地化”的產品。 即便 OKX Card 本身是基於 OKX Pay 構建的——而 OKX Pay 本質上是把我們中心化基礎設施（CeFi）和 defi 自託管錢包技術結合在一起的產品，為用戶提供中心化的便利性，同時保留 DeFi 的自我掌控權——但在具體設計時，我們完全是從巴西市場出發：包括合規、風險管理，以及更重要的——本地用戶真正想怎麼使用這張卡。

我認為，我們確實具備把這些能力“儲備”在體系中的優勢，能夠把兩個世界的優點結合起來，持續強化這一整套產品能力，並最終把它交付給用戶。

非常清楚。 如果簡單總結一下你的職業路徑：你在高盛開始職業生涯，隨後投資並深入參與了最早期的 OKX 實體，之後加入公司，負責 OKCoin 這一受監管平台的發展，而現在是整個合併集團的總裁。 “總裁”這個角色在不同公司裡含義差別非常大。 如果讓你來定義的話——你今年最關注的三件事是什麼？

我的優先級一直在變化。 但最重要的幾件事，大概包括：

第一，是確保我們的業務執行始終與公司願景、以及 StAR 的長期願景保持一致；同時，圍繞這個願景，去構建和對齊我們的

第二，在過去三到四年裡，我投入大量精力的一件事，是把傳統金融中的合規、風控、治理最佳實踐，和我們在組織內部的創新能力結合起來；並且以的方式來構建這些能力。

第三，是持續賦能本地團隊。 我們希望本地團隊是真正的決策者，能夠推動大量一線決策。 這意味著我們需要在組織層面建立很多“機構能力”（institutional muscle）。 當然，絕大多數實際工作，都是由我們的團隊完成的。 我非常自豪，我們在全球和本地層面，都建立起了一支越來越強的團隊。 過去四年裡，我們引入了很多新的領導者，他們在各自領域留下了清晰的印記。

我很想進一步展開你剛才提到的“領導力梯隊”這件事。 在你招聘和評估 OKX 的領導者時，什麼是你最看重的？ 哪些因素對你來說是最重要的？

這是一個很好的問題。 我先說一句實話：我在招聘這件事上犯過很多錯誤，我願意第一個承認這一點。 我學到的最大教訓是：當你尋找能夠長期與團隊一起建設的人才時，。 真正決定一個人能否成功的，是性格和軟技能。

有幾件事情是我認為。

第一，是否足夠有熱情，這是不可妥協的。
這裡說的熱情，不只是對加密行業本身的熱情（當然這也很重要），而是對他所做的事情本身是否有熱情。 一個人必須有內在的驅動力，真正關心自己在做的事情。 因為我們都是成年人，不可能靠外力去逼迫或說服別人做好一件事，這必須來自內心。 所以，這種驅動力、這種在意程度、以及對卓越標準的自我要求，對我來說是絕對不可妥協的。

第二個不可妥協的因素，是。
包括自我認知、持續迭代自身工作方式的能力，這在我們這樣一個快速演進的行業里至關重要。 這個行業裡，有太多我們還不知道的東西。 BTC以及整個加密資產體系，本身就橫跨多個學科領域。 你必須保持開放的心態，向他人學習。

從組織層面看也是如此。 隨著公司每一年不斷成長，我們作為一個團隊，也在不斷發現關於自身的新問題、新認知。 每一個人都會在某個階段進入舒適區，而成長往往意味著必須走出舒適區。 如果一個人沒有這種開放心態，無法推動自己跳出舒適區，不願意學習自己不擅長、甚至不知道的事情，也無法誠實地面對這些問題，那他很難和我們一起成長，也很難幫助組織成長。 所以，對我來說，是第二個最重要、同樣不可妥協的標準。 這也意味著：一個人是否具備低 ego？ 是否能夠對自己保持殘酷的誠實？ 這兩點，是我在招聘領導者時最看重的核心因素。 當然，還有其他考量，但這兩點是最重要的。

如果把你的人才理念，和你們的監管擴展、本地化戰略結合在一起，你的組織哲學是什麼？ 你們是更傾向於在各個市場招聘本地 CEO，形成相對獨立的本地單元；還是盡可能把能力集中在全球組織中？

這永遠是一個平衡的問題。 我們確實在持續建設全球層面的人才池，尤其是所有中心化職能。 而且我們的人才標准在不斷提高。 與此同時，我們也非常高興看到，越來越多非常優秀的本地人才主動希望加入我們。 我們在所有開展業務的司法轄區，幾乎都配備了本地 CEO：包括美國、歐洲、迪拜、澳大利亞、新加坡、巴哈馬、巴西、土耳其。 在這些市場中，本地 CEO 都真正承擔起“本地一把手”的角色，擁有跨職能的本地團隊。 同時，這些本地團隊也會與全球團隊密切協作。

當我說“平衡”時，我經常會提到一本我非常喜歡、也多次在公司內部推薦的書——《Team of Teams》（團隊中的團隊）。 這本書在很大程度上描述了我們當前所處的階段。 我們希望在全球和本地兩個層面，都擁有高質量的人才；同時，構建一種組織結構，使每個人都具備“builder mindset”（建設者思維）。 我們的領導者，無論是在本地還是全球層面，都會嘗試把具體執行抽象成可複用的框架，然後將這些框架產品化，形成全球通用能力。 在這些全球框架之上，我們再給予本地團隊足夠的靈活性，讓他們可以本地化運營、調整、並在一線執行。 這基本就是我們目前的組織運作方式。

在我們進入最後一輪快問快答之前，我想先圍繞“信任、合規與治理”這個主題再深入一點。 你們是最早、也是極少數持續發布鏈上儲備證明的平台之一。 如果我沒記錯的話，你們已經做了大概 35 到 36 次審計，這已經成為 OKX 品牌中非常重要的一部分，也是一項強有力的信任背書。 除了儲備證明之外，在“建立信任、並把信任作為競爭優勢”這件事上，你們現在還在重點推進哪些事情？

這是一個非常好的問題。
我一直認為，無論是在傳統金融還是在加密行業，。 信任需要被不斷地贏得，而且信任必須是。 這是我們作為一個組織最根本的理念和信仰之一。

正因為如此，我們才會非常重度地投入自託管技術、錢包，以及底層基礎設施。 這是我們如何理解“信任”的一個關鍵組成部分，甚至可以說是。 我們相信，給社區“選擇權”本身，就是對中心化平台（包括我們自己）的一種制衡機制。 在中心化平台層面，確實也有多件事情對於建立和維持信任至關重要。 鏈上儲備證明之所以重要，正是因為它把透明度直接放在鏈上，讓任何人都可以自行驗證。 即便並不是每個人都會真的去核驗，但“任何人都可以非常輕鬆地去核驗”這一事實本身，就已經構成了一套控制機制。

此外，在關鍵司法轄區獲得牌照、並主動接受監管機構的監督，本身也是一套非常重要的製衡體系。 監管機構的存在，幫助我們發現潛在的盲點，通過定期審查和現場檢查，確保我們沒有忽略關鍵風險。

在公司內部，我們同樣建立了多層防線：
第一道防線是業務執行團隊；第二道和第三道防線，則是審計、風險管理與合規團隊。 這些團隊會對系統安全、合規基礎設施、風險管理等方面進行持續檢查。

最根本的哲學是：。 這並不是因為我們不值得信任，而是因為任何系統中，人都會犯錯。 我們要做的，是在系統中構建足夠多的控制機制，去驗證事情是否真的如人們所說那樣被執行了，而不是假設“既然說了，就一定做到了”。 因為你永遠不知道什麼時候會出問題。 而控制機制越健全，系統就越安全——這對用戶是保護，對我們自己也是保護。

我一直喜歡用一句話來形容這一點：
我們來進入一個簡短的快問快答環節吧。 我會連續問你兩三個問題，你可以快速回答，可以嗎？

可以。

談到國際擴展，下一個你們最興奮、最想“攻下”的地區是哪裡？

哇，這是個一上來就很難的問題。 如果要說下一個最令人興奮的市場，其實我們在過去三年裡已經陸續進入了不少關鍵市場。

我們最早從巴西開始，然後進入土耳其，隨後拿到了阿聯酋的 VAR 牌照，在阿聯酋上線；我們也拿到了新加坡金管局（MAS）的牌照，在新加坡上線；今年早些時候，我們也重新進入了美國市場。 此外，還有歐洲的 MiCA，我們也在今年比較早的時候完成了相關進展。 在所有這些市場中，我認為我們都還處在非常早期的階段。 我們已經取得了一些初步成果，也看到了不錯的增長勢頭。

在某些市場中，比如巴西、迪拜、新加坡，我們在用戶社區反饋和用戶評分方面，無論是對比全球平台，還是本地平台，排名都相當靠前。 這一點我們非常自豪。

但即便如此，這些市場對我們來說都還只是“剛剛開始”。 我們還有大量工作要做，包括持續優化產品體驗、改善用戶 onboarding、確保產品具備足夠的競爭力和差異化。

比如，我們在新加坡推出了 OKX Pay，在巴西則剛剛推出了 OKX Card。 這些產品創新，都是我們在推動“超越交易”的使用場景。 我們希望通過這些產品，展示我們長期的願景：真正為用戶帶來更多經濟自由，而不僅僅是一個交易平台。

所以，如果你問我下一個要不要進入一個“新市場”，我的答案反而是：去真正紮根本地、建立連接、理解社區、並持續交付他們真正需要的東西。

那你認為，現在加密行業裡是什麼？

我覺得，很多人正在低估BTC未來可能發揮的作用。 現在大家的注意力，更多集中在穩定幣、支付應用、以及機構採用上。 這些趨勢本身非常重要。 基於穩定幣基礎設施，現實世界資產（RWA）和機構採用正在加速，這可以幫助機構降低運營成本、提升效率，也能讓數字美元更快地觸達更廣泛的人群。

但與此同時，BTC也已經獲得了大量機構層面的認可。 我真的相信，隨著穩定幣被更廣泛地採用，人們會驚訝地發現，這種 adOPtion 實際上會。 這種轉變，可能會在某個時間點來得非常迅速。 當然，我們拭目以待。 我個人始終對BTC保持樂觀，而我認為穩定幣敘事，最終會成為助推器。

有一種相反的觀點認為：BTC代表的是最原始、去中心化、意識形態上最“純粹”的願景；而穩定幣則是它的對立面，是一種中心化的替代品。

是的，但我認為，正是穩定幣推動的基礎設施成熟，最終也會反過來幫助BTC。

最後一個問題。
如果讓你給一句建議，你會說什麼？

你真的很會問問題。 我在這個行業裡待得夠久，已經非常清楚自己能做什麼、不能做什麼。 說實話，我並不覺得自己特別擅長“給建議”。

但如果一定要說一條我自己學到的東西，那就是：有時候，我們會覺得市場很瘋狂，有時候，我們會覺得別人很瘋狂。 但我學到的是：作為個體，我們不知道、不理解的事情其實非常多。 而當我們不理解某件事情時，最危險的做法，就是直接把它歸結為“這是瘋狂的”“這是騙局”“這些人很愚蠢”“他們只是情緒化”。 任何事情的發生，都有其內在原因。 只是我們還沒有理解而已。

所以，我認為一種非常重要，尤其是對剛進入這個行業的人來說。 如果你不理解某個現象，不要急著否定它。 不要簡單地說“這太荒謬了”。 更好的做法是：去學習、去挑戰自己的既有假設、去嘗試理解事情為什麼會這樣發生。

非常感謝你，Hong，今天加入我們的節目。 這次對話非常精彩，從你的個人經歷，到 OKX 的當下與未來，都非常有收穫。 期待我們很快再次交流。

謝謝你的邀請，我也非常享受這次對話。