بعد إغفالها لقطاعات الهواتف المحمولة والحوسبة السحابية والذكاء الاصطناعي، يتعهد الرئيس التنفيذي لشركة إنتل بعدم تفويت التحول الكبير القادم

عنوان الفيديو: الرئيس التنفيذي لشركة إنتل، ليب-بو تان، يتحدث عن عودة صناعة الرقائق الأمريكية
مُنشئ الفيديو: TechSurge: بودكاست رأس المال الاستثماري في مجال التكنولوجيا العميقة
إعداد: بيغي، بلوك بيتس

ملاحظة المحرر: في ظل جولة جديدة من استثمارات قوة الحوسبة مدفوعة بالذكاء الاصطناعي التوليدي، تتحول نقاشات الصناعة من "من يملك أقوى الرقائق" إلى "من يستطيع تنظيم نظام حوسبة أكثر تكاملاً". ومع تزايد الإجماع حول الطلب على وحدات معالجة الرسومات، وعمليات التصنيع المتقدمة، ونفقات رأس المال لمراكز البيانات، يبرز سؤال أكثر جوهرية: هل ستتحدد كفاءة المرحلة التالية من بنية الذكاء الاصطناعي التحتية بأداء رقاقة واحدة، أم بالتآزر بين الحوسبة والتخزين والربط البيني والتغليف والتصنيع؟

في بودكاست استضافته شركة سيليستا كابيتال بعنوان "Tech Surge"، ناقش المضيف مايكل ماركس والرئيس التنفيذي لشركة إنتل ليوو تشين تجاربهم المبكرة في الاستثمار في أشباه الموصلات، وتحول شركة كادنس، واستراتيجيات إنتل في مجال المنتجات والتصنيع والمنصات في عصر الذكاء الاصطناعي.

في هذه المحادثة، لم يقدم تشين ليوو خارطة طريق للمنتجات من أجل تعافي إنتل فحسب، بل قام بتفكيك منافسة أشباه الموصلات إلى مجموعة من القضايا الهيكلية الأكثر جوهرية: لماذا أصبحت الأجهزة مرة أخرى محور اهتمام رأس المال، وكيف امتدت اختناقات الذكاء الاصطناعي من الرقائق إلى البنية التحتية، وما إذا كان التكامل الرأسي يمكن أن يعيد خلق قيمة النظام، وكيف يمكن لشركة كبيرة فاتتها جولات متعددة من الهجرة التكنولوجية أن تستعيد قدرتها على إدراك التغييرات المتطورة.

أولًا، تتغير قيمة أشباه الموصلات من كونها منتجًا منفردًا إلى كونها أساسًا تقنيًا لها. على مدى العشرين عامًا الماضية، حظيت البرمجيات بتقييمات أعلى ورؤوس أموال استثمارية أكبر، بينما كانت أشباه الموصلات، نظرًا لدورات البحث والتطوير الطويلة، والاستثمارات الرأسمالية الضخمة، ومسارات التخارج المحدودة، تُعتبر في السابق غير مناسبة لرأس المال الاستثماري. اليوم، جعل الذكاء الاصطناعي قوة الحوسبة واستهلاك الطاقة وعرض النطاق الترددي قيودًا مباشرة على توسع التطبيقات. لم تعد الرقائق مجرد ناقلات للبرمجيات، بل أصبحت البنية التحتية التي تحدد تكاليف النماذج وحدود التسويق. هذا يعني أن عودة الأجهزة ليست مجرد تغيير بسيط في التقييم، بل إعادة تسعير لرأس المال مدفوعة بتغيرات في المعوقات التقنية.

ثانيًا، تتوسع المنافسة في مجال الذكاء الاصطناعي من التركيز على المعالجات الفردية إلى هندسة الأنظمة. ركزت الجولة السابقة من استثمارات الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي على وحدات معالجة الرسومات وتدريب النماذج، ولكن مع تحول أعباء العمل إلى الاستدلال، والوكلاء الأذكياء، والذكاء الاصطناعي الفيزيائي، بدأت الاختناقات تمتد إلى وحدات المعالجة المركزية، والتخزين، والوصلات البينية عالية السرعة، والتغليف المتقدم، وتبديد الحرارة. يعكس التحول من التبريد الهوائي إلى التبريد السائل، وحتى التبريد الميكروفلويدي، ومن الوصلات الكهربائية إلى الفوتونيات، ومن التغليف التقليدي إلى الركائز الزجاجية والمواد الجديدة، التغيير نفسه: لم يعد بالإمكان حل مشكلة كفاءة المجموعات الحاسوبية بمجرد تحسين أداء الرقائق الفردية. هذا يعني أيضًا أن قيمة الأجهزة في الجولة القادمة قد لا تتركز فقط في شركات وحدات معالجة الرسومات الرائدة، بل قد تتوزع على أضعف حلقات نظام الحوسبة بأكمله.

ثالثًا، وهذا هو جوهر التزام إنتل بالتكامل الرأسي، لا يكمن في عدد الشركات التي تحتفظ بها، بل في قدرتها على إعادة تنظيم القدرات المتفرقة في منصة واحدة. في الماضي، كان تقسيم العمل بين التصميم والتصنيع هو المحرك الرئيسي لظهور نماذج التصنيع بدون مصانع (Fabless) ومصانع الرقائق المتخصصة. في الواقع، أدى تشغيل إنتل المتزامن لتطوير المنتجات وتصنيع الرقائق إلى زيادة تعقيد هيكلها التنظيمي وتخصيص رأس المال. يواصل تشن ليوو التأكيد على تكامل وحدات المعالجة المركزية (CPUs) ووحدات معالجة الرسومات (GPUs) والبرمجيات والتغليف المتقدم وتصنيع الرقائق، لأن تحسين المنتج في عصر الذكاء الاصطناعي يعتمد بشكل متزايد على التعاون بين مختلف الطبقات. لا تكمن قيمته المحتملة في التصنيع الداخلي فحسب، بل أيضًا في التحسين المشترك للهندسة المعمارية والتغليف والعمليات بناءً على متطلبات العملاء. يكمن الخطر المقابل في أنه إذا لم تتحسن القدرة التنافسية للمنتج وتنفيذ التصنيع في آن واحد، فقد يستمر التكامل الرأسي في زيادة التكاليف.

رابعًا، يُعيد الذكاء الاصطناعي تعريف العلاقة بين وحدات المعالجة المركزية ووحدات التخزين. ففي الماضي، كانت وحدات المعالجة المركزية تمثل النشاط الأساسي الأكثر استقرارًا لشركة إنتل، بينما كان يُنظر إلى وحدات التخزين على أنها سلعة دورية ذات أسعار متقلبة. ومع انتقال الذكاء الاصطناعي من مرحلة التدريب إلى مرحلة الاستدلال، لم يختفِ الطلب على الحوسبة للأغراض العامة؛ إذ لا تزال وحدات المعالجة المركزية بحاجة إلى معالجة البيانات وجدولة المهام وتشغيل الأنظمة الذكية. وفي الوقت نفسه، أصبحت سعة عرض النطاق الترددي للذاكرة وسعتها واستهلاكها للطاقة من القيود المهمة على أداء النظام. ولا يُشير حديث تشن ليوو عن تكديس وحدات المعالجة المركزية ووحدات التخزين، وعن بنى التخزين الجديدة، بالضرورة إلى عودة إنتل إلى سوق التخزين التقليدي، بل يُشير إلى ضرورة إعادة تنسيق الحوسبة والذاكرة على مستوى البنية والتغليف.

خامساً، قد لا يكون ما تحتاج إنتل إلى إصلاحه حقاً هو جيل معين من المنتجات، بل بالأحرى قدرة الشركة على الحصول على المعلومات الخارجية والاستجابة لها بسرعة. لقد غيّر أسلوب الإدارة الذي أرساها تشين ليوو في كادنس علاقة الشركة بعملائها من علاقة "مورد" إلى علاقة "شريك" قادر على مشاركة خارطة طريق من خلال الاستماع المباشر للموظفين والعملاء. بالنسبة لإنتل، فإن إعادة التواصل مع العملاء والجامعات ومختبرات الذكاء الاصطناعي وشركات رأس المال الاستثماري والشركات الناشئة يتعلق أيضاً بإصلاح هذه القدرة على الإدراك. عادةً لا تفتقر شركة تقنية كبيرة تتخلف عن ركب التطورات التكنولوجية إلى القدرة على استشراف التوجهات الجديدة، بل تفشل في ترجمة التغيرات الخارجية إلى تخصيص موارد داخلية في الوقت المناسب واتخاذ قرارات بشأن المنتجات.

لو أردنا تلخيص هذا النقاش في حكم واحد، لكان كالتالي: لقد تحوّل التنافس في مجال أجهزة الذكاء الاصطناعي من سباقٍ لتحقيق أداءٍ فردي إلى منافسةٍ شاملة تُحدّدها القدرات في الحوسبة والتخزين والربط البيني والتغليف والتصنيع والتنظيم. وبهذا المعنى، لم يعد هذا المقال يدور حول قدرة إنتل على إتمام تحوّلها المؤسسي فحسب، بل حول قدرة عملاقٍ تقليدي في مجال الرقائق على إعادة بناء قدرته على المشاركة في الجيل القادم من منصات الحوسبة.

فيما يلي النص الأصلي (تم تعديله لتسهيل القراءة والفهم):

باختصار شديد

يعتقد تشين ليوو أن أشباه الموصلات قد أصبحت مرة أخرى جوهر صناعة التكنولوجيا، وأن المنافسة في مجال الذكاء الاصطناعي قد توسعت من الرقائق الفردية إلى التغليف والتخزين والربط البيني وتبديد الحرارة ومجموعة البرامج بأكملها.

لقد جلب خبرة كادنس في التحول إلى إنتل: البقاء متواضعًا، والاستماع إلى العملاء، والاستجابة بسرعة، وترقية علاقات العملاء من "موردين" إلى "شركاء".

ستواصل شركة إنتل الحفاظ على نموذجها المتكامل رأسياً لتصميم المنتجات والتغليف المتقدم وخدمات التصنيع، مستفيدة من قدرات منصتها لخلق قيمة أكبر للعملاء.

لا تزال وحدات المعالجة المركزية تمثل جوهر جهود شركة إنتل لإعادة بناء قدرتها التنافسية، في حين أن الذكاء الاصطناعي للوكلاء الأذكياء والاستدلال والحوسبة الطرفية والذكاء الاصطناعي المادي قد تدفع موجة جديدة من الطلب.

كشف تشين ليوو أن شركة إنتل تجري أبحاثًا حول تكديس وحدات المعالجة المركزية والتخزين وهياكل التخزين الجديدة، لكنها ليست مستعدة بعد للإعلان عن خطط محددة.

بعد أن فاتتها موجات الإنترنت عبر الهاتف المحمول والحوسبة السحابية والذكاء الاصطناعي، ستعيد شركة إنتل التواصل مع الجامعات وشركات رأس المال الاستثماري والشركات الناشئة لتجنب التخلف عن الركب في مجال الابتكار المتطور مرة أخرى.

النقاط الرئيسية للمقابلة

تقترب مبيعات أشباه الموصلات العالمية من تريليون دولار قبل الموعد المحدد.

في حوارٍ ضمن بودكاست "Tech Surge" التابع لشركة "Celesta Capital"، صرّح لي وو تشين، الرئيس التنفيذي لشركة إنتل، بأنّ الذكاء الاصطناعي يُعيد للأجهزة مكانتها المحورية في صناعة التكنولوجيا. إلا أنّ هذه الفرصة لم تعد مقتصرة على وحدات معالجة الرسومات (GPUs)، بل تمتد لتشمل وحدات المعالجة المركزية (CPUs)، ووحدات التخزين، والتغليف المتقدم، ووصلات الربط عالية السرعة، وتقنية الفوتونات، وأنظمة التبريد.

بالنسبة لشركة إنتل، لا يتعلق الأمر فقط بدورة منتجات، بل بإعادة بناء قدرات المنصة.

اعترف تشن ليوو بصراحة أن شركة إنتل قد فوّتت فرصاً مهمة في الماضي، مثل الإنترنت عبر الهاتف المحمول والحوسبة السحابية والذكاء الاصطناعي. ولذلك، فإن هدفه الحالي هو: "من الآن فصاعداً، لن أفوّت أي فرصة مهمة".

أشباه الموصلات تعود إلى مركز المنافسة في مجال الذكاء الاصطناعي بعد أن كانت "صناعة في طريقها إلى الزوال".

بدأ تشن ليوو الاستثمار في مجال الرقائق الإلكترونية عام 1987، حيث استثمر في ما يقارب 550 شركة إجمالاً. ومع ذلك، لم تكن أشباه الموصلات لفترة طويلة مجالاً مفضلاً لشركات رأس المال المخاطر.

تذكر أنه عندما كان يزور كبرى شركات رأس المال الاستثماري قبل 20 عامًا، كان فريق الشركاء بأكمله حاضرًا عادةً في بداية الاجتماع. ولكن عندما كان يبدأ الحديث عن أشباه الموصلات، كان نصفهم يعتذرون بلطف للمغادرة، تاركين عددًا قليلًا فقط يستمعون "بتعاطف".

في نهاية الاجتماع، كان الطرف الآخر يسأله عادةً: "هل لديك أي شركات ناشئة في مجال البرمجيات أو الخدمات ضمن محفظتك الاستثمارية؟"

في ذلك الوقت، كانت شركات رأس المال الاستثماري الكبرى تنظر إلى أشباه الموصلات على أنها صناعة في طريقها إلى الزوال، مع تحول رؤوس الأموال باستمرار نحو البرمجيات وخدمات الإنترنت. حتى أن بعض مستثمري تشين ليوو اعتقدوا أن استمراره في الاستثمار في الرقائق الإلكترونية في حين كانت المؤسسات الأخرى تنسحب منها كان خيارًا يكاد يكون جنونيًا.

ومع ذلك، يعتقد تشن ليوو أن الرقائق الإلكترونية هي الأساس الجوهري لصناعة التكنولوجيا. فبدون رقائق ومنصات توفر أداءً مناسباً، واستهلاكاً معقولاً للطاقة، وتكلفة معقولة، لا يمكن ببساطة إنشاء العديد من التطبيقات المتقدمة.

وقد دفعه هذا الحكم أيضاً إلى الإصرار على أن يكون مستثمراً مخالفاً للتيار السائد.

وذكر أنه في الماضي، سأله المستثمرون المشاركون: "هل يمكنك تسمية شركة أشباه موصلات بقيمة سوقية تزيد عن تريليون دولار؟" الآن، لم يعد هذا السؤال قائماً، لأن شركات أشباه الموصلات قد برزت بالفعل بين شركات التكنولوجيا الأكثر قيمة في العالم.

لكن تركيز تشين ليوو لا يقتصر على الشركات الكبيرة مثل إنفيديا. ففي رأيه، أشباه الموصلات نظام تكنولوجي واسع، والعديد من الابتكارات الرئيسية تأتي من شركات صغيرة مهمشة: بعضها يقلل من استهلاك الطاقة في الرقاقات الصغيرة، وبعضها يحل مشاكل الربط البيني عالي السرعة، والبعض الآخر يراهن على تكنولوجيا الفوتونيات والتغليف المتقدم ومواد تبديد الحرارة الجديدة.

غالباً ما تكمن فرص الاستثمار الحقيقية في هذه المعوقات التي لم يتم إدراكها بالكامل بعد.

الاستثمار في سامبانوفا: لا يمكن للاستدلال في الذكاء الاصطناعي الاعتماد فقط على وحدات معالجة الرسومات عالية الطاقة

يُعد حكم تشين ليوو على أجهزة الذكاء الاصطناعي بمثابة نموذج مصغر لنهجه الاستثماري.

بعد استثماره المبكر في شركات رقائق الرسومات مثل S3، أدرك مبكراً مشكلة استهلاك الطاقة العالي لوحدات معالجة الرسومات. كما توقع أنه مع انتقال الذكاء الاصطناعي من مرحلة تدريب النماذج إلى التطبيق العملي، قد يكون حجم سوق الاستدلال والذكاء الاصطناعي القائم على الوكلاء أكبر بكثير من سوق التدريب.

قبل حوالي تسع إلى عشر سنوات، دعم نهجين مختلفين لهندسة الحوسبة لهذا الغرض.

الخيار الأول هو حل رقاقة السيليكون من شركة سيريبراس. يعتقد تشين ليوو أن هذه التقنية صعبة التطبيق للغاية، لكن المشكلة التي يحاول المؤسس أندرو فيلدمان حلها تستحق الدعم، لذلك بدأ الاستثمار في سيريبراس منذ الجولة التمويلية الأولى (Series A).

أما الثاني فهو وحدة تدفق البيانات القابلة لإعادة التكوين (RDU) من سامبانوفا. وتسعى بنية تدفق البيانات الخاصة بها إلى تقليل استهلاك الطاقة مع الحفاظ على الأداء الحسابي، مما يوفر مسارًا بديلاً للحوسبة الذكية يتجاوز وحدات معالجة الرسومات (GPUs).

في عام 2017، وبدعم من تشين ليوو، استثمرت سيليستا أول استثمار لها بقيمة مليوني دولار في سامبانوفا، مما رفع قيمة الشركة إلى حوالي 12 مليون دولار. وشارك لاحقًا في جولات تمويل متعددة لسامبانوفا وساعد الشركة على جذب مستثمرين جدد.

صرح تشن ليوو بأن شركة سامبانوفا تسعى حاليًا للحصول على تمويل من الفئة السادسة (Series F)، بقيمة متوقعة تتراوح بين 800 مليون دولار ومليار دولار. ويشير هذا إلى حجم التمويل، وليس إلى قيمة الشركة.

أكد أن الاستثمار في الشركات الناشئة لا ينبغي أن يكون رهانًا على مؤسس واحد، بل على إيجاد فريق متكامل قادر على تعديل مساره باستمرار. ونظرًا لتغير الأسواق، فإن حوالي تسع من كل عشر شركات يستثمر فيها قد عدّلت خطط أعمالها الأولية خلال مراحل تطورها.

إن ما يستحق الدعم على المدى الطويل حقاً هو الفرق القادرة على التكيف مع التغيير، وبناء الثقافة المناسبة، وفي نهاية المطاف إنشاء شركات عالمية المستوى.

تحويل وتيرة العمل: تحويل الموردين إلى شركاء للعملاء

عندما تولى تشين ليوو إدارة شركة كادنس، كان سعر سهم الشركة قد انخفض بالفعل إلى حوالي 2.42 دولار.

وافق مبدئياً على تولي منصب الرئيس التنفيذي المؤقت لمدة ثلاثة أشهر فقط، بينما كانت الشركة تبحث في الوقت نفسه عن رئيس تنفيذي دائم. إلا أن تلك الأشهر الثلاثة امتدت في نهاية المطاف إلى خمسة عشر عاماً. وخلال هذه الفترة، أنجزت كادنس تحولاً جذرياً في ثقافتها المؤسسية واستراتيجية منتجاتها، وارتفع سعر سهمها بشكل ملحوظ من أدنى مستوى له.

لخص تشين ليوو جوهر هذه التجربة في ثلاث كلمات: التواضع، والاستماع، والاستجابة.

عندما تولى منصب الرئيس التنفيذي لأول مرة، قال للموظفين في اجتماع عام: "هذه هي المرة الأولى لي كرئيس تنفيذي. إذا كانت لديكم أي أفكار جيدة، فلا تترددوا في إرسالها إليّ". بعد ذلك، كان يتلقى حوالي 300 بريد إلكتروني يوميًا، وكان يرد على كل منها. أما بالنسبة للاقتراحات التي تستحق المزيد من الدراسة، فكان يذهب مباشرة إلى مكاتب الموظفين للتواصل معهم.

ساعده هذا النهج في اكتشاف الثغرات المعلوماتية داخل الشركة، وسمح للإدارة بسماع تعليقات حقيقية من الخطوط الأمامية لتطوير المنتجات مرة أخرى.

كان لا بد من تغيير علاقات الشركة مع العملاء. يتذكر تشن ليوو أن بعض عملاء كادنس في ذلك الوقت كانوا غاضبين للغاية، ليس فقط مطالبين باسترداد أموالهم، بل مصرحين صراحةً برفضهم الاستمرار في استخدام منتجات الشركة. واشتكى عملاء آخرون من أنه في السابق، لم يكن أحد يستجيب لبلاغاتهم عن مشاكل المنتجات، وأن فريق الشركة لم يكن يظهر إلا عند اقتراب موعد تجديد العقد.

لذا ضغط تشن ليوو على شركة كادنس لإنشاء آلية استجابة سريعة. وفي وقت لاحق، أخبره أحد العملاء أنه بعد أقل من 24 ساعة من تقديمه الشكوى، حضر شخص ما إلى المكتب لحل المشكلة.

قال له أحد منافسيه الرئيسيين في شركة كادنس ذات مرة: "العميل نفسه يراني كمورد، لكنه يراني كشريك".

يرى تشن ليوو أن هذا هو الفرق الجوهري بين العلاقتين. فعندما ينظر العميل إلى الشركة كشريك، يمكنهما تبادل خطط تطوير المنتجات والاحتياجات الحقيقية. كما يمكن للشركات الاستفادة من ملاحظات العملاء الآخرين لتقديم اقتراحات أكثر قيمة.

إنه يطبق هذا النهج على شركة إنتل، لكن أعمال إنتل أكثر تعقيداً: فالشركة بحاجة إلى إعادة بناء قدرتها التنافسية للمنتجات مع دفع نجاح أعمالها في مجال تصنيع الرقائق.

لا ترغب شركة إنتل في تصنيع الرقائق فحسب، بل ترغب أيضًا في إعادة بناء منصة الحوسبة.

عندما سُئل تشين ليوو عن سبب استمرار شركة إنتل في تصميم وتصنيع وبيع الرقائق، أوضح أن الجمع بين المنتجات والتغليف المتقدم ومصنع الرقائق يمكن أن يخلق قيمة أكبر للعملاء.

من الناحية النظرية، يمكن لشركة إنتل أن تتجه أكثر نحو نموذج الاستعانة بمصادر خارجية وتتوقف عن تصنيع الرقائق بنفسها. ومع ذلك، لا يزال تشين ليوو يؤمن بالتكامل الرأسي لأن المنافسة في مجال الحوسبة مستقبلاً لن تقتصر على مقارنة الرقائق الفردية، بل ستعتمد على تعاون النظام بأكمله.

ومع ذلك، فإن هذا النهج يعتمد على امتلاك شركة إنتل لمنتجات تنافسية بما فيه الكفاية.

أقرّ تشن ليوو بأن شركة إنتل كانت تتمتع بمكانة سوقية قوية للغاية في مجالي المعالجات المركزية والحوسبة، لكنها ارتكبت العديد من الأخطاء على مر السنين، مما أدى تدريجياً إلى فقدانها بعض مزاياها. ويتطلب إعادة بناء إنتل استقطاب أفضل مهندسي المعالجات المركزية، ومهندسي وحدات معالجة الرسومات، ومهندسي الأنظمة، ومطوري البرمجيات، بالإضافة إلى بناء قدرات متكاملة تشمل جميع مراحل تطوير الرقائق والأنظمة والبرمجيات.

لا تزال وحدة المعالجة المركزية (CPU) في صميم هذه الاستراتيجية.

مع انتقال الذكاء الاصطناعي من مرحلة التدريب إلى مرحلة الاستدلال، ثم إلى الذكاء الاصطناعي القائم على الوكلاء، قد يزداد الطلب على وحدات المعالجة المركزية للأغراض العامة مجددًا. صرّح تشن ليوو بأنه يتلقى باستمرار اتصالات من رؤساء تنفيذيين لشركات أخرى يطالبون شركة إنتل بتوفير المزيد من وحدات المعالجة المركزية. تحتاج إنتل إلى زيادة العرض من جهة، وتطوير بنى جديدة لوحدات المعالجة المركزية من جهة أخرى لتلبية متطلبات أعباء العمل المستقبلية.

لن يقتصر هذا الطلب المتزايد على الخوادم التقليدية ومراكز البيانات فحسب، بل سيمتد ليشمل أجهزة الكمبيوتر الشخصية، والحوسبة الطرفية، والذكاء الاصطناعي الفيزيائي. كما تحتاج إنتل إلى تعزيز تعاونها مع مؤسسات البحث الرائدة، ومختبرات الذكاء الاصطناعي، ومنظومة تطوير البرمجيات، وذلك لتوجيه تصميم الرقائق والأنظمة من منظور احتياجات التطبيقات العملية.

تداعيات اختناق الذكاء الاصطناعي: يجب إعادة تصميم الوصلات البينية والتغليف وتبديد الحرارة.

يعتقد تشين ليوو أنه مع توسع نطاق الحوسبة القائمة على الذكاء الاصطناعي، فإن عنق الزجاجة ينتشر من الشريحة نفسها إلى البنية التحتية الطرفية.

أولاً، الربط البيني عالي السرعة. مع تزايد حجم مجموعات الذكاء الاصطناعي، لم يعد أداء شريحة واحدة كافياً لتحديد الكفاءة الإجمالية؛ إذ أصبح نقل البيانات بين الشرائح والخوادم والرفوف أكثر أهمية.

وبناءً على هذا التقييم، استثمر في شركات مثل كريدو سيميكوندكتور وأستيرا لابز، كما خاض غمار مجال الوصلات الضوئية. وقد استحوذت شركات مثل مارفيل وكريدو لاحقاً على بعض هذه الشركات ذات الصلة.

ثانيًا، هناك تبديد الحرارة. مع استمرار زيادة استهلاك الطاقة لوحدات المعالجة المركزية ورقائق الذكاء الاصطناعي الأخرى، يتحول أسلوب تبديد الحرارة من التبريد الهوائي إلى التبريد السائل، ويمتد أيضًا إلى التبريد الميكروفلويدي.

وينطبق المنطق نفسه على التغليف المتقدم. تمتلك إنتل بالفعل تقنيات تغليف مثل EMIB-T، ويركز تشين ليوو أيضًا على مواد جديدة مثل الركائز الزجاجية والماس الصناعي، على أمل تحسين قدرات التغليف والعزل وتبديد الحرارة للرقائق عالية الأداء.

لا تحتاج هذه التقنيات بالضرورة إلى أن تصبح شركات مستقلة داخل شركة إنتل.

يتمثل نهج تشين ليوو في أن التقنيات التي يمكن تطويرها داخليًا يجب أن تقوم شركة إنتل بتطويرها بنفسها؛ أما تلك التي لا تناسب التطوير الداخلي فيمكن دعمها للنمو من قبل الشركات الناشئة الخارجية أولاً، ثم دمجها في منصة إنتل في المستقبل من خلال التعاون أو التكامل أو الاستحواذ.

ما تحتاج شركة إنتل إلى بنائه ليس مجموعة من المنتجات المجزأة، بل منصة أكبر تغطي الحوسبة والربط البيني والتغليف والتصنيع.

هل يعود التركيز إلى التخزين؟ إنتل تستكشف التآزر بين وحدة المعالجة المركزية والذاكرة.

تأسست شركة إنتل في عام 1968 وركزت في البداية على رقائق الذاكرة، وليس المعالجات الدقيقة.

عندما سُئل تشين ليوو عما إذا كانت شركة إنتل قد تعود إلى سوق التخزين، لم يعلن عن أي خطط محددة، لكنه أصدر إشارة جديرة بالملاحظة: إنتل تبحث في تكديس وحدة المعالجة المركزية والتخزين، بالإضافة إلى بنى التخزين الجديدة.

في الماضي، لم يكن يفضل الاستثمار في رقائق الذاكرة لأن منتجات الذاكرة التقليدية كانت تتسم بتقلبات دورية حادة وخصائص سلعية. مع ذلك، ومع تزايد متطلبات الحوسبة القائمة على الذكاء الاصطناعي فيما يتعلق بعرض النطاق الترددي والسعة واستهلاك الطاقة والتغليف، تتحول الذاكرة من مجرد مكون معياري إلى عنصر أساسي في أداء النظام.

صرح تشن ليوو بأن التقنيات الجديدة تُحدث تحولاً جذرياً في صناعة التخزين، وأن استكشاف بنى التخزين الجديدة أصبح أحد مجالات تركيزه.

كما ذكر أنه عيّن لي سيوك هي، الرئيس التنفيذي السابق لشركة إس كيه هاينكس. وفيما يتعلق بما إذا كان هذا التغيير في الكوادر يُشير إلى توسع جديد لشركة إنتل في مجال تخزين البيانات، أوضح أن الشركة ليست مستعدة بعد للإعلان عن خطط محددة.

ومع ذلك، من منظور استراتيجي شامل، لا تفكر شركة إنتل ببساطة في العودة إلى سوق التخزين التقليدي، بل تفكر فيما إذا كان بإمكان وحدة المعالجة المركزية والتخزين والتغليف والتصنيع تشكيل بنية نظام جديدة.

بعد أن فاتتها فرص الاستثمار في مجالات الهواتف المحمولة والحوسبة السحابية والذكاء الاصطناعي، تراهن شركة إنتل على السنوات الخمس عشرة القادمة.

لم يكن قرار تشين ليوو بتولي إدارة شركة إنتل مجرد خيار مهني.

قال إنه في مثل سنه كان بإمكانه التقاعد بسهولة. لكن شركة إنتل شركة عريقة وذات أهمية بالغة لصناعة أشباه الموصلات والولايات المتحدة، لذا أراد أن يشارك شخصياً وأن يُحدث أثراً حقيقياً.

وهذا يحدد أيضاً نطاقه الزمني.

عندما انضم إلى شركة إنتل، أخبر مجلس الإدارة أنه ليس من النوع الذي يركز على المدى القصير فقط. بل كان يفكر في كيفية بناء إنتل لمنصة أكبر خلال 10 أو 15 عامًا، وكيف يمكن لهذه المنصة أن تفيد الصناعة بأكملها.

يؤثر هذا التوجه طويل الأمد أيضاً على فهمه للعلاقات التنافسية.

تربط تشين ليوو علاقات طويلة الأمد بشخصيات بارزة في قطاع الصناعة، مثل سانجاي ميهروترا، الرئيس التنفيذي لشركة مايكرون، وجينسن هوانغ، الرئيس التنفيذي لشركة إنفيديا. واليوم، تجمع هذه الشركات علاقات تنافسية واستثمارية وتعاونية. وقد أصبحت إنفيديا مستثمرة في إنتل، كما انضمت الحكومة الأمريكية وشركة سوفت بنك إلى قائمة مساهمي إنتل.

لكن تشن ليوو صرّح بأنه لن ينظر إلى هؤلاء الأشخاص كمنافسين فحسب. فالسوق كبير بما فيه الكفاية، والأهم هو كيفية خلق سوق أكبر بشكل مشترك.

بالنسبة لشركة إنتل، فإن التحدي الحقيقي لا يكمن في تحقيق تقدم قصير المدى في جولة معينة من المنافسة على المنتجات، بل في إعادة الدخول إلى العالم الذي تظهر فيه التقنيات المتطورة باستمرار.

وهذا يعني ربط أساتذة الجامعات والشركات الناشئة وشركات رأس المال الاستثماري ومختبرات الذكاء الاصطناعي لإيجاد فرص الجيل القادم في المواد الجديدة وهياكل الحوسبة واختناقات النظام.

كما ذكر تشين ليوو، فقد فات إنتل فرصة الاستفادة من موجات رئيسية مثل الإنترنت عبر الهاتف المحمول والحوسبة السحابية والذكاء الاصطناعي. والآن، يريد أن يضمن أمراً واحداً: أن تكون إنتل حاضرة عندما تصل الموجة التالية.