為什麼全球支付圈正在出現越來越多印度主管？

作者：Steven，Payment 201

最近和幾個支付產業朋友聊天，發現一個很有趣的反差。

過去幾年，中國人對於印度的印象，很多時候來自商業新聞。 在很多人的認知裡，印度是一個機會龐大、但非常複雜的市場。 不少中國企業進入印度後，都經歷過不同程度的適應過程：監管環境、本地商業規則、經營文化，都和中國市場有明顯差異。 所以很多人的第一個反應是：印度市場很大，但不好做。 它不是另一個中國。

但是，最近幾年，當越來越多中國支付人才走向海外職場，卻發現了另一個完全不同的印度。

身邊越來越多：公司的同事是印度人，老闆是印度人，合作夥伴是印度Founder，銀行、Fintech、支付公司的核心負責人，是印度背景，甚至很多全球支付公司的管理層，都有印度裔人才。

更有趣的是，許多中國從業人員對於這些印度同事、老闆的評價，往往會經歷一個非常類似的過程。

剛開始：“不太服”，覺得這個人是不是特別會表達？ 是不是Presentation能力很強？ 是不是比較擅長管理老闆預期？ 是不是說得比做得多？

但是經歷幾個真正複雜的專案之後，很多人的看法開始改變。 一次跨區域支付項目推進，一次銀行合作，一次帳戶體系溝通，一次監管或合規問題處理，很多人最後會發現：這個人確實厲害。

為什麼？ 因為我們最開始低估了一種能力。

一個反差：印度市場很難，但印度人才正在全球化競爭中崛起

這裡有一個非常值得觀察的現象。

很多中國人對於印度的認知，往往來自印度這個國家本身。

但是，在全球商業環境裡，我們真正遇到的印度人，通常不是印度14億人口的平均樣本。 而是一批經過高度篩選的人。

印度當然是一個龐大市場，也存在非常明顯的發展差異，有頂尖的科技人才、金融人才、創業者，也有大量普通勞動人口。

但當你在美國、新加坡、歐洲、香港等金融科技中心遇到印度同事時，你遇到的往往是印度最國際化的一群人才。

他們可能來自印度頂尖教育體系，也可能在美國、新加坡接受教育；他們可能在印度高等院校成長，然後進入全球銀行、科技公司和金融機構。

他們已經經歷了多輪篩選：教育篩選，職業篩選，全球化篩選。

所以很多中國人在海外遇到的印度人才，本質上是印度參與全球競爭的一群菁英。

這也是為什麼很多人的第一印象會產生偏差。 很多人對於印度人的想像，可能來自一些刻板印象。

但真正進入全球金融科技業的印度人才，很多已經高度國際化。 他們可能沒有明顯口音，他們熟悉歐美商業文化，他們理解全球企業運作方式，他們知道如何和不同國家、不同文化背景的人合作。

他們不是簡單代表印度市場，而是代表印度進入全球體系的一群人。

我們最開始低估的，不是印度人的專業能力，而是組織能力

過去二十年，中國支付產業培養了一批非常強的人才。 中國行動支付的發展規模，在全球都是非常特殊的案例。 從微信支付、支付寶，到電商支付、跨境支付、錢包生態，中國企業經歷了世界上最複雜、最龐大的支付場景之一。

因此，中國支付人才形成了一套非常強的能力模型：懂業務，懂產品，執行速度快，解決問題能力強，面對壓力可以快速推進。

這種能力沒有任何問題。 甚至可以說，這也是中國支付產業過去成功的核心原因。

但是，當這些人才進入全球大型金融科技公司之後，會發現高階職位的評價標準正在改變。 因為全球支付產業，越往上走，競爭的不只是專業能力。 而是組織能力。

支付產業本質上不是單點產品，而是一張複雜網路。

一個跨境支付項目背後，連結：銀行、卡片組織、監管機構、收單機構、錢包、商家、總部和區域，前台和中後台。 任何一個環節出現問題，項目都有可能停下來。

很多時候，失敗不是因為技術無法實現，而是因為：銀行沒有充分理解需求，Compliance沒有提前參與，業務團隊沒有形成共識，總部沒有看到戰略價值，合作夥伴沒有足夠動力。

所以越往高級崗位走，真正重要的問題不是：

「我能不能把事情做好。」

而是：

「我能不能讓一個複雜組織一起把事情做好。」

這也是為什麼很多印度管理者，最開始容易被低估，但最後容易被認可。 他們未必是團隊裡最深入某個技術細節的人。

但他們常知道：

什麼時候該找誰，誰需要事先參與，誰需要被說服，誰需要看到商業價值，誰需要獲得安全感，誰需要成為專案支持者。

這種能力，在小團隊裡面可能不明顯。 但是在全球大型組織裡，價值非常高。

全球組織裡的核心能力：Stakeholder Management

許多中國人才第一次進入全球企業時，最容易低估的一項能力，就是Stakeholder Management。

中國網路與支付產業過去的發展模式，更強調：發現問題，分析問題，解決問題，快速上線，快速迭代。 這種文化培養了大量優秀的執行型人才。

但是在全球大型組織裡，很多問題並不是技術問題，而是組織問題。 為什麼這個部門不支持？ 為什麼這個銀行推進緩慢？ 為什麼Compliance會提出不同意見？ 為什麼總部沒有投入資源？ 為什麼合作夥伴沒有夠動力？

這些問題背後，考驗的不是一個人的專業能力，而是他是否理解不同角色的目標，以及如何讓不同利害關係人形成共識。

很多印度管理者在這方面表現非常突出。

他們習慣在事情正式推進之前，先建立關係，先了解關鍵人的關注點，先讓相關方參與，先找到支持者，先降低潛在阻力。

所以當專案正式進入執行階段時，很多事情已經事先被協調。

外部看起來，可能覺得：“為什麼他總知道應該找誰？”，“為什麼他的項目推進這麼順？”但實際上，這背後是一套長期訓練出來的組織能力。

這也是很多中國人才需要重新理解的地方。

在國內高速發展的環境裡，很多事情可以依靠：強執行，強資源，強推動。

但是在全球企業裡面，很多時候沒有一個人擁有絕對權力。 你不能要求銀行馬上配合，不能要求總部馬上投入，不能要求其他區域團隊完全按照你的節奏行動。

你需要的是：影響，協調，建立信任，形成聯盟。

表達能力不是包裝，而是全球組織中的影響力

另一個常產生誤解的地方，是表達能力。

很多中國人第一次接觸印度管理者，會覺得：“這個人是不是太會說？”，“是不是Presentation能力超過實際能力？”

但進入全球組織後，會發現：表達本身就是領導力的一部分。

一個高階負責人，不只是需要把事情做出來。 更需要讓組織理解：為什麼這個事情重要，為什麼現在應該做，為什麼值得投入資源，風險在哪裡，需要什麼支持。

全球企業裡面，從來不缺資訊。

缺少的是：有人能夠把複雜資訊轉化成共識。

這也是為什麼許多印度裔管理者都非常重視：Storytelling、Executive Communication、Visibility、Leadership Presence。

這些在一些中國職場環境裡可能容易被認為是“展示自己”，但是在全球組織裡，它們實際上是推動資源流動的重要能力。

一個專案做成功，有兩個層次。

第一個層次：事情真的完成。

第二個層次：組織知道為什麼成功，以及下次為什麼願意繼續支持你。

許多華人人才擅長第一層，而全球領導者需要同時具備第二層。

職業網絡：印度人才的長期複利

除了個人能力，還有一個非常重要的因素：職業生態和抱團特性。

許多印度海外人才很早意識到：職涯發展不是一個人的遊戲，而是一個網路遊戲。 一個人在JPMorgan，一個人在Visa，一個人在Mastercard，一個人在Stripe。 一個人在Circle。 而幾年以後，他們可能成為：合作夥伴，客戶，投資人，招募來源，產業資源。

這種職業網絡，會產生長期複利。

個人能力決定起點，但職業生態決定成長速度。 這也是為什麼許多印度人才進入全球公司之後，容易形成持續性的職涯路徑。 今天的同事，可能是明天的客戶。 今天的老闆，可能是未來的投資人。 今天合作過的人，可能成為下一家公司尋找人才的重要來源。

當然，中國人在海外也有非常強的社區。

尤其在創業、貿易、製造、投資領域，華人網絡一直非常強。 但是在歐美大型科技和金融組織裡，兩種職業文化有些差異。 很多中國人才更習慣：靠個人能力突破，把事情做好，證明自己。

而印度人才更習慣把職涯發展放在長期生態裡面。 認識誰，連結誰，幫助誰，培養誰。 這些關係最終都會變成職業資產。

這裡並不是說哪一種文化一定比較好。 而是全球競爭環境正在改變。 過去個人能力可能決定80%的結果。 未來，在大型組織和複雜產業裡，網路能力的重要性會越來越高。

為什麼越來越多印度背景創業家進入支付基礎設施領域？

這也是最近幾年支付產業非常明顯的趨勢。

如果觀察全球支付產業，會發現許多印度背景創業者，並不是簡單做一個消費者支付產品。

他們更多進入：跨境支付，企業支付，資金流基礎設施，數位資產支付，這些更底層的領域。

例如TerraPay，它關注的是全球資金流連接，本質是在幫助不同國家的錢包、銀行和支付機構更有效率地連接；Tazapay關注跨境商業支付，解決企業在全球市場收款、結算和資金流轉的問題；Onmeta探索傳統支付系統和Web3之間的連接。

這些公司的共同特徵是：都是在紅海市場殺出，解決一個更基礎的問題：全球的錢，如何更有效率地流動。

這背後和印度人才過去幾十年的發展路徑高度相關。

許多印度支付創業家和主管，經歷過：印度教育體系，IT服務公司，全球銀行，支付網絡，金融科技。 他們長期理解：技術，金融，監管，商業。

所以他們更容易進入支付基礎設施這種需要綜合能力的領域。

新加坡：亞洲支付產業裡的印度人才擴大機

如果說美國是印度裔人才進入全球科技公司的重要市場，那麼新加坡就是亞洲支付產業非常關鍵的節點。

原因很簡單。

新加坡是亞洲金融中心，也是大量國際支付公司的區域總部所在地。 JPMorgan、Citi、Standard Chartered、DBS、Visa、Mastercard、PayPal。 Stripe，大量亞洲業務都在這裡佈局。

新加坡印度裔人才，又有自己的特色。

美國印度裔較多走向全球科技公司、總部戰略崗位和大型企業管理階層。

而新加坡印度裔則較多成為亞洲金融職業經理人。 他們熟悉：銀行體系，監管環境，東南亞市場，區域商業關係，長期合作模式。

所以在亞洲支付產業，你常會看到：APAC Payment Head，Regional Partnership負責人，銀行合作負責人，Fintech業務負責人，擁有印度背景。

他們連結的不只是印度市場，而是亞洲、歐美和新興市場之間的商業網絡。

中國支付人才出海，需要補上的最後一塊拼圖

討論印度人才優勢，並不是說中國人才不強。 事實上，中國支付人才擁有全球非常少見的經驗。 中國經歷過：全球最大規模行動支付市場，複雜電商支付場景，錢包生態競爭，高並發交易系統，快速商業化。 這些能力，在全球支付產業都是非常稀缺的。

但是，中國支付人才走向全球市場，需要補充另外一套能力。 過去，中國人才更依賴個人能力殺出來。 未來，需要從個人英雄走向全球組織型人才。

第一，是從執行者變成推動者。

不僅需要自己解決問題。 更需要讓不同團隊願意一起解決問題。

第二，是從商業語言變成全球商業語言。

不只需要講：我們做了什麼。

還需要講：為什麼重要，為什麼現在做，為什麼值得公司投入。

第三，是從個人奮鬥走向職業生態。

未來全球競爭，不只是人才競爭，也是人才網路競爭。

中國海外人才需要更多：產業連接，社區建設，Mentor文化，職業互助。 讓優秀人才形成長期複利。

第四，是重新理解表達和個人影響力。

很多中國人才能力非常強，但是習慣低調。 認為：事情做好，自然有人看到。

但是全球組織不是這樣。 讓別人理解你的價值，不是包裝，而是領導的一部分。

最後

印度市場可能不是一個容易進入的市場。 但印度人才正在全球支付產業展現越來越強的競爭力。

背後不是簡單因為：人口多，英文好，或某一個單一優勢。

而是一批經過高度競爭篩選、長期全球化訓練的人才，形成了一套適應國際組織的能力。 他們擅長：連結不同文化，協調不同利益，推動複雜組織。

未來支付產業真正稀缺的人，不一定是最懂某產品的人。 而是能夠連結：銀行，監管，技術，商業，資本，不同國家團隊，並讓複雜系統持續運作的人。

許多中國支付人的變化，從“不服”到“服氣”，其實是在重新認識一種全球化能力。

這不是印度人才取代中國人才，而是全球支付產業進入了新的競爭階段。

中國支付人才已經擁有世界級業務能力。

下一階段，需要補上的，是如何讓這些能力在全球組織中被看見、被連結、被放大。

因為未來真正屬於全球化人才的時代，拼的不只是做事能力，而是讓全世界一起把事情做成的能力。

附錄：全球金融科技與支付生態中的印度裔高階主管及創業者圖譜（60 位元），下列資料來自網路