閃迪 CEO 在伯恩斯坦第 42 屆年度策略決策會議的演講全文與分析

作者：invest wallstreet

SanDisk CEO David Goeckeler5月28日在伯恩斯坦第42屆年度戰略決策會議演講的核心內容圍繞五大關鍵戰略主題展開：數據中心將首次成為NAND最大市場、LTA全新商業模式的重塑、克制的供給紀律、技術組合的持續升級以及NAND敘事「去構化」的行業全新商業模式。

一、演講核心要點整理

1. AI驅動下的資料中心市場崛起

Goeckeler在演講中明確闡述了NAND快閃記憶體市場正在發生的結構性變化。 最核心的判斷是，，這標誌著過去十多年由智慧型手機和PC主導的儲存週期即將終結，AI基礎設施建設正在成為新的核心成長引擎。 客戶需求預測已延伸至2028年，這項前所未有的需求能見度促使公司與客戶圍繞一至五年的供應協議展開深入討論。

2. 長期供應協議對商業模式的改造

本次演講中最具策略性的內容，是SanDisk正在從NAND產業傳統的季度定價談判模式，向。 Goeckeler表示，公司正努力建立「能夠在可預測需求與有吸引力的經濟回報之間取得平衡」的多年期合約，使長期協議從價格談判工具演變為關鍵的供應保障機制。 他明確指出，公司的核心目標是「最大化兩件事——獲得極具吸引力的財務回報，並使其可持續」。

CFO Luis Visoso進一步補充，願意做出長期承諾的客戶將在供應緊張的環境中獲得優先分配，而堅持季度談判的客戶可能面臨供應受限的局面。 這項策略清晰地展現了公司利用短缺作為籌碼、倒逼客戶接受新商業模式的策略意圖。 根據財報披露，SanDisk已在2026財年累計簽署了五份長期供應協議，其中三份簽署於第三季度，另外兩份在第四季度初新增，部分協議期限延伸至2030年之後。

3. 克制的供給策略：拒絕盲目擴產

在需求極度旺盛的背景下，Goeckeler展現出顯著不同於以往儲存週期中產業巨頭行為的策略克制。 他強調，。 公司堅持原有的中高個位數位元成長資本支出計劃，並未因短期價格飆升而擴產，同時也否決了市場上關於提前部署BiCS10技術的猜測，表示現有產能方案已足夠滿足需求。 這種紀律性的供給管理，本質上是吸取了過往儲存產業「盲目擴產後陷入價格戰」的歷史教訓。

4. 技術與產品組合佈局

在產品與技術層面，Goeckeler揭露了多項關鍵進展：公司預計將在2026財年末以BiCS8作為主導技術節點；正與超大規模客戶合作認證新產品，包括一款名為「Stargate」的128TB QLC企業級SSD，雖尚未開始營收出貨但已進入認證階段；該公司也與SK海力士合作開發高頻寬快閃記憶體技術，面向AI推理工作負載，據稱密度比替代方案高出10倍，預計2026年底推出原型晶片，約一年後供客戶測試。 此外，SanDisk已將與鎧俠的合資協議延長五年，確保製造產能延續至2034年，使公司能夠以與最高市場份額競爭者相當的水平投入研發並維持成本領先地位。

5. 供給面紀律正在重塑產業格局

Goeckeler在演講中明確表示，當前NAND市場的緊張態勢是，而非短暫的周期性波動。 這項判斷是SanDisk一系列策略調整的根本依據。 AI驅動的儲存需求正在重塑NAND價值鏈，推動需求大幅超過供給，而這種失衡狀態預計將持續到2026年曆年之後。 同時，其他關鍵數據也支撐了這一結論——2026年至2027年間沒有任何新的NAND晶圓產能增加，而在2026年需求將擴大超過20%，這種持續的供需錯配正在將NAND定價推升至前所未有的水平-。

值得注意的是，128Gb MLC NAND的價格從2025年初的2.18美元飆升至2026年3月的17.73美元，第二季NAND快閃合約價格上漲約70%至75%，超越DRAM同期58%至63%的漲幅。 在這一背景下，Goeckeler在演講中強調公司策略重心從追求出貨量轉向創造可持續利潤，將低利潤率的消費級市場主動讓出、全力聚焦數據中心高端企業級SSD。

二、深層策略意圖解讀

1. 分拆後的策略定位迴歸

要理解本次演講的策略意義，必須回顧SanDisk的近期歷史。 SanDisk於2025年2月24日正式從Western Digital分拆獨立，這一分拆是在激進投資者Elliott Management等外部壓力下推動完成的——核心邏輯是消除此前HDD業務掩蓋Flash業務潛力的“綜合性企業折扣”，使兩者在AI超級週期中各自成為更加純粹的標的。 Goeckeler本人正是一手主導了SanDisk分拆並在此後出任其獨立董事長兼CEO的核心人物，他對公司未來戰略方向的闡述，自然承載著為獨立後SanDisk定位奠基和重塑市場預期的重要使命。

2. NAND「去週期化」的敘事建構

Goeckeler演講中最具爭議但也最核心的策略敘事，是其關於的判斷。 管理層在演講中也表示，NAND正在被重新定義為“AI基礎設施的關鍵組件”，而非傳統的周期性大宗商品。

這一敘事在資本市場上引發了強烈反響。 市場基於「NAND已透過超大規模雲端廠商長期合約實現去週期化」的邏輯，將SanDisk年初至今回報率推升至超過356%，股價從分拆時每股約33美元飆升至1406美元（截至2026年5月初）。 Evercore ISI首次覆蓋SanDisk即給予跑贏大盤評級，牛市目標價上看2600美元；Bernstein本身則給出3000美元的極端目標價，並將目標價從1250美元上調至1700美元。

然而這「去週期化敘事」的真實性仍存在相當程度的挑戰。 市場普遍認為SanDisk非GAAP本益比已達40.36，遠高於美光26.30的水平，估價溢價顯著偏高。 更值得注意的是，這些長協的核心缺陷在於長期部分採用的是浮動定價機制──這意味著，雖然約420億美元的財務擔保（RPO）能防止客戶毀約，但無法抵禦價格下跌。 一旦三星和SK海力士的新產能（如321層NAND）在2026至2027年釋放，浮動定價將隨現貨市場重新定價，長期需求的可持續性遠未得到最終驗證。

三、財務與績效背景

SanDisk近期財務數據的爆發式成長，是理解CEO演講信心與資本調門的關鍵背景。 該公司2026財年第三季（截至2026年3月底）營收達59.5億美元，年增252.1%，非GAAP每股收益高達23.41美元大幅超出市場預期。 然而更應該關注的是，這項業績超預期的深層驅動力主要來自於定價權與產品組合優化，而非出貨量的成長──比特出貨量實為年比持平、較上季下降。

更令人震撼的非GAAP毛利率達78.4%，遠超行業30%至40%的歷史平均水平，是半導體行業歷史上最陡峭的爬升之一。 但這一空前毛利水準的維持，也幾乎完全依賴資料中心業務年增645%的拉動，管理層在本季度財報電話會上明確提到「無法滿足客戶的全部需求」。 演講中所傳達的供應短缺敘事與這些驚人的財務數字是高度一致的。

四、對儲存產業格局的深遠影響

1. 產業模式從「價格戰」轉向「供給紀律」

SanDisk的供給紀律－拒絕盲目擴產、以LTA重構客戶關係－正在重塑整個NAND產業的競爭範式。 這項策略如果被其他主要NAND廠商所借鑒和效仿（包括三星、美光、SK海力士等），可能意味著NAND長期以來將走出一條需求穩定、產能可控的全新增長曲線，這與NAND自誕生以來一貫的劇烈週期性波動將形成鮮明對比。

2. 產業話語權轉移到供應商

在AI基礎設施擴張的大背景下，NAND作為AI儲存底座的戰略地位顯著提升，供應商與超大規模客戶之間的議價地位發生了對調。 客戶願意提供延伸到2028年的需求預測以及長達五年的供應承諾，反映了這種結構性變化是真實存在的。 Goeckeler演講中傳遞的最核心的產業訊號正在於此：儲存不再只是成本項，而是AI基礎設施的關鍵策略性組件。

五、展望

從正面角度而言，Goeckeler確實捕捉到了一個真實的、由AI驅動的結構性需求轉變，並果斷地將SanDisk從一家綜合儲存公司的組成部分轉變為一家高度聚焦AI儲存需求的純業務公司。 分拆本身、長期合約的簽署、資料中心業務的爆發性成長以及技術路線圖的明確——這些都是在現實中發生的客觀變化，而非純粹的概念炒作。

整體而言，Goeckeler演講的核心價值在於，它提供了一個高度透明、邏輯清晰的企業轉型敘事框架。 但對於投資人和產業觀察者而言，區分演講中真實的商業變革敘事（資料中心崛起、供給紀律、LTA重塑）與尚未驗證的估價假設（「去週期化」、78%毛利率長期化），仍是理性判斷的關鍵前提。

Sandisk Corporation (SNDK) Bernstein 第42屆年度戰略決策會議

David V. Goeckeler - 董事長兼執行長

大家好，下午好。 我是Mark Newman，Bernstein的美國IT硬體分析師。 今天很高興再次歡迎David Goeckeler，SanDisk的董事長兼首席執行官，他此前曾在Western Digital擔任首席執行官，並在SanDisk拆分時主導了該拆分。 所以非常感謝你今天再次來到這裡，David。

很高興來到這裡，Mark。 謝謝你邀請我們。

謝謝。

我可以開始採用安全港嗎？ 好像非做不可。

好的，繼續吧。

顯然只有我能做到這件事。 在今天的討論中，我將基於管理層目前的假設和預期作出前瞻性陳述，內容包括關於我們的技術和產品組合、我們的業務計劃和業績、我們的資本配置優先事項、市場趨勢與機會以及我們未來的財務業績。

這些前瞻性陳述受風險和不確定性的影響。 我們不承擔更新這些陳述的任何義務。 有關可能導致實際結果與預期發生重大差異的風險和不確定性的更多信息，請參閱我們在 Form 10-K 的年度報告、Form 10-Q 的季度報告以及提交給 SEC 的其他文件。

我們也會提及非GAAP財務數據，GAAP與非GAAP業績之間的調節說明可在我們網站的投資者關係部分找到。

非常感謝。 好了，既然這些都說過了，我就開始問答。 我有一堆要問的問題。 提醒大家，你們應該都有一個 Pigeonhole 的鏈接，隨時可以在裡面提交你們自己的問題。 我這裡有一台 iPad，我會查看不斷進來的問題。 如果可以的話，在問完自己的一些問題後，我會盡量挑幾個觀眾的問題來問。

我想先從需求說起。 如果你能先談談需求狀況，然後我們再討論其他事項。 首先，就需求而言，鑑於當前AI的發展，以及行動和消費等其他領域，你能否描述一下你現在所看到的需求環境？ 與上次我們討論需求時相比，特別是在AI方面，需求有哪些改變？

首先我要說，這也是我非常喜歡這個市場、非常喜歡這項業務的原因之一：有很多需求驅動因素。 我的意思是，NAND 被用於世界上幾乎所有有趣的技術。 傳統的智慧市場，例如智慧型手機、個人電腦、資料中心（顯然現在顯著成長），此外還擴展到物聯網設備、汽車、機器人。

它就是這樣一直延續下去。 這是一個非常非常多樣化的市場，擁有許多需求驅動因素。 這些驅動因素以不同的速度變化。 我認為這確實讓這裡成為像我們這樣的企業發展業務的一個非常非常有趣的地方。 那麼現在發生了什麼事？ 我想這對任何人都不是什麼秘密。 資料中心確實在非常非常迅猛地成長。

如果回溯到大約三個預測週期之前，我們最初認為今年資料中心的成長會在20%中段。 後來我們把預測上調到40%中段，又上調到60%中段，現在又稍微上調了一些。 如果看按艾字節計的資料中心在2026日曆年將成長多少。

這件事確實在發生。 顯然它是推動市場的一大驅動力，發生了很多事情。 但其他市場仍然——各個市場的需求依然強勁。 無論是PC還是智慧型手機，我們仍在與這些客戶保持良好的溝通，包括汽車領域和物聯網領域的客戶。 我認為整體需求環境非常穩健。

我想，我的意思是，鑑於 AI 如此強勁，資料中心成長超過 60%，不過市場的其他部分有些被擠出。 這可能就是我們所看到的部分情況。 你如何表述這一點？

你看，我的意思是，這是一個市場，對吧？ 我認為市場總是會使供需合理化。 它們在某種程度上總是保持平衡。 顯然，有些會透過價格來實現清算。 而在這個市場上，正在形成大量非常非常有吸引力的需求環境。 這非常非常令人興奮。

這總是會影響到市場上其他從經濟角度看也許不那麼有吸引力的部分。 這種情況在任何市場任何時候都會發生。 我們恰好處在——這是一個大市場。 它是一個非常流動的市場。 我們隨時都知道價格。

事實上，這個市場已經習慣於不斷地進行定價交易，甚至在合約化的那部分市場中，價格傳統上每個季度就會設定一次，對吧，這確實帶來了很大的波動性。 這是我們坦率地想要擺脫的事情之一。 我認為在任何不斷創造出大量新的、有吸引力的可尋址市場（TAM）的市場裡，你都會看到這種動態。

你看，我們進來時也稍微談了這個。 就在不久之前，我還在紐約，在我們完成分拆並推出這家公司時上台，我說我們將投資以實現中至高十幾個百分點的成長。

我們認為我們的看法是－－那是2025年初。 我們預期到2025年底，市場定價會出現向上拐點。 而直到去年夏末，主流觀點都認為這是錯誤的看法。

我看到直到晚些時候（比如說夏末）還有報告稱，哦，SanDisk 在十二月會達不到業績，因為價格會下跌。 事情並沒有完全照那樣發展。 我想沒人能預料到資料中心需求來得如此猛烈。

但我們相信，這一直是一個非常好的市場。 我們一直在為了這個市場的成長而進行投資。 我們必須在實際供應出現之前，提前很多很多年做出投資決策。 我們正在大量投入：資本支出數十億美元，投入數億美元以提升研發效率。 順便說一句，關於研發效率和NAND，這本身就是一個完整的主題。

這非常壯觀。 每交付一個節點，我們都能透過額外的產能大幅成長。 但我們長期以來一直自信地認為可以擴大市場規模，我們承諾讓市場以中高十幾％的速度成長。

回到需求方面。 除了公佈的主要數字之外，你還在看哪些領先指標，例如訂單簿深度、客戶預測修訂、資格認證活動？ 你在看哪些東西以最能讓你確信當前這個需求週期具有持久性？ 因為顯然，鑑於目前的定價走向，需求遠遠超過供應。

是的。 我們要看的就是接下來一段時間內那種環境會是什麼樣子——我的意思是，比如說，幾個月前我們剛投資了10億美元，以便將與 Kioxia 的協議從2030年延長到2034年，那是一項非常棒的協議。 所以顯然我們在很長遠的未來就開始考慮需求會是如何。

為回答你的問題，我們有許多不同的方法。 首先，我們做大量由下而上的研究，與客戶溝通，了解他們在做什麼。 例如智慧型手機、個人電腦等各類市場。 我們與客戶關係密切，知道他們將來想推出哪些設備。

我們對構成將會如何有自己的判斷。 我們對主要市場進行了各種自下而上的分析，以評估這將推動何種比特成長。 我們顯然在關注資本支出。 我是說，每個財報週期資本支出上升，這正是推動資料中心相關數字上漲的原因。

我們知道我們對這與我們在技術領域的成長如何相關有相當清晰的認識。 所以這些都是我們在需求端正在關注的中長期問題。 然後我們每天都在市場上。 我的意思是，我們正在與客戶對話。 他們打電話給我們，談論他們目前以及未來需要什麼——我們顯然也在不斷地討論定價。

因此，這一切的匯聚讓我們能夠洞察市場將走向何方。

具體到 AI，我們經歷了 AI 訓練的不同階段：早期由聊天機器人帶動的影響、隨後更先進階段的影響，而現在正進入智能體時代。 你認為隨著我們從早期階段走向後期階段，這些變化將如何隨著時間推移影響 NAND 的需求？

我們一直認為推理才是NAND真正的用武之地。 所以我們必須達成這一點。 我想說在AI的最初兩三年裡，我常被問到這樣的問題：AI 的開發和部署會影響NAND 業務嗎？ 答案總是肯定的，會的，但我們得先做到這一點，對吧？

你得把模型建立起來、部署好、推廣開來，並讓使用者開始使用這項技術。 必須有能夠推動使用量的有價值用例。 我認為我們已經度過了這些階段。 現在我們正在迅速推進這一切，而在過去的一年裡，你已經開始看到其影響。

這確實就是一直的情況。 你們開始看到 NAND 對推理架構的影響了。 我認為，隨著我們的客戶開始建立這些架構，你們會在思考如何把推理在全球擴展，對吧？

在訓練方面，你並不需要真正做到全球擴展。 你正在訓練很多非常聰明的人，以及大量支撐訓練的基礎建設。 但在推理方面，你要把它推廣到大眾，如果你願意的話。 數十億人將在某種程度上使用推理。

因此，當你要經歷那個過程並在全球範圍內擴展這樣的東西時，必須具有經濟性。 對吧？ 在任何技術的早期階段，你自然會想要——當你作為技術人員第一次做這些事情或在建立市場時，往往會用上所有可能需要的資源，幾乎把你的架構堆滿。

把所有的運算能力給我，把所有的記憶體給我，把所有的電力給我，把所有的網路資源給我，把我需要的一切都給我，然後我要去建立一個系統，但當你要擴展這個系統時，你需要真正深入弄清楚究竟要擴展什麼，而且那必須在經濟上可行。

因為如果它不具經濟性，顯然就會太昂貴。 那意味著你得提高收費。 那意味著你會讓別人有機會把它弄得更經濟，從而把你擠出去。 所以這些決定是非常非常重大的，也非常非常難做的。

我認為在過去一年裡發生的情況是，負責做這件事的人——那些令人驚嘆的科技公司——擁有在全球範圍內擴展技術的豐富專長。 我認為這確實是過去20年的故事。

我的意思是，科技的分發幾乎已經完全無摩擦了，對吧？ 你只要在裝置上指向一個 URL，就能獲得世界上最驚人的技術。 十年前或二十年前並不是這樣，那時候我們必須寄東西，或者你得升級軟體，系統裡有各種摩擦。

所有那些摩擦都已被消除，這意味著我們可以非常迅速地大規模部署技術，這令人驚嘆，不是嗎？ 我們正在親眼見證這一切的發生。 但負責這項工作的人面臨非常非常艱鉅的任務，因為成本極高，你必須以最經濟的方式去做。

所以那些人一直在經歷一個過程：我該如何建構那種架構？ 而這正是NAND逐漸開始進入視野的地方。 為什麼？ NAND非常可擴充。 它是世界上最具可擴展性的半導體技術。 我們可以提供供應，對吧？ 因此，隨著模型變得更大、上下文長度變得更長，所有這些因素都在推動你——如果要以經濟的方式去做這件事，就必須使用更具可擴展性的技術。 或者即便只是想去做，也沒有足夠的其他東西了，對吧？ DRAM是出色的技術。 HBM是優秀的技術。 它具有難以置信的特性。

它的規模還不足以解決全球性的推理問題。 所以我認為公司一直在弄清楚這是什麼架構，並開始著手擴大規模以及研究我們將如何擴展它。 這就是在幕後推動對NAND需求增加的原因。

我發現，當我在研究那種架構並把我要建構的目標精確調定後，我對 NAND 的需求就會增減，而結論是我們需要更多。 因此，這正推動著市場，也促使那些客戶來找我們說：「嘿，看，我們正在為未來幾年做規劃——那是我們的生意。」

我們想了解你們多年後向我們供應這項關鍵技術的計劃。 我們不想每季才來一次，去談價格、弄清楚是否有足夠的供應。 我們現在就需要知道：你們能在2028年供應給我嗎？ 你們能在2029年供應給我嗎？ 這正是促使我們正在經歷這場全面轉型的原因。

感謝。 我們現在看到的需求非常驚人。 Jensen Huang 年初在 CES 闡述了這個 KV cache 願景，大概相當於每個 GPU 額外增加約 17 TB。 你們有看到這種情況嗎？ 這在你們的需求數據中反映出來嗎？ 你認為這會對 NAND 的需求產生顯著的額外影響嗎？

是的。 我的意思是，這正是我剛才說的過程——人們在設計系統並配置系統。 KV 快取正在遷移到 NAND，因為它必須擴展。 我需要可擴展的儲存技術，那就是 NAND。 根據你要建立的用例不同，例如我知道人們想要一個非常明確的「如果我做這麼多這個，我就能得到那麼多那個」的衡量方式，但事情並沒有那麼簡單。

例如你需要弄清楚將來要為哪個用例建構以及要擴展到什麼規模；一旦弄清楚了，就可以據此設計架構來實現。 當你走過這個過程時，會有很多變數。 你用的模型有多大、token 有多少、KV 快取大小是多少？ 或者你在某處有一個緩存，那個緩存的命中率是多少？

你要經過這個非常複雜的計算，我們也為此做了一些並已分享的工作。 最終會得出你將需要多少NAND，接著你會來找我們或我們的同行，問我在接下來的幾年裡如何去獲取這麼多NAND。 所以我們非常相信這個願景。

我認為這遠遠不只是一個願景。 這就是現實中正在發生的事情，而且已經持續相當長一段時間了，因為公司需要將這種出色的人工智慧技術落地並實現規模化，讓我們所有人都能使用它。

是的。 我想你的意思是你在說這是關於密度，對吧？ NAND 快閃記憶體和 DRAM 的密度。 就每美元能得到多少 GB 和每單位面積能容納多少 GB 而言，NAND 都多得多。

是的。 只是——我們可以提供更多——我們可以提供更多的容量，是的，更高的密度。 完全正確。 這是一種不同的技術。 它解決的是不同的使用場景。 它不是替代品，也不代表哪個好哪個壞。 根本不是這個問題。 你需要兩者。

而且你得把這種高度可擴展的儲存技術作為該架構的一部分，這也是資料中心數量不斷上升的原因：在人們反覆探索如何確定那個架構以及需要如何擴展的過程中，規模要求不斷增加，數量持續攀升，從而推高了需求。

現在稍微轉到定價方面，關注的是ASPs，而不是LTAs，只是看一下產業的定價環境。 對於沒有密切關注SanDisk的人，上個季度SanDisk的每GB平均售價環比上漲了大約140%。

但那是我的估算。 我不認為你們真的給過那個確切數字，但大致就在那附近，簡直令人驚嘆。 我的問題是，你如何描述目前的定價環境？ 我的意思是，顯然不可能持續實現100%的環比成長，這並不可持續。 但在不同的細分市場中，你是否仍看到強勢在延續？ 價格仍在上升趨勢嗎？ 或者你如何看待？

看，我是說，我們對自己的預測已有預期。 我不打算討論未來的定價會是什麼。 看，我是說，我們要做的是──在我們的業務中，最重要的是打造非常有價值的技術。 一切始於技術，永遠都是關於技術的。

如果你發現自己打造出了能夠解決真實需求的優秀產品，那麼我們就在這段探索這些技術價值的旅程上。 而我們的工作就是去做這件事，我們會繼續這樣做。

明白了。 好吧。 驚喜有點太強了。 好吧。 明白了。 歷史上，NAND 定價一直相當有週期性，我們稍後會稍微談一下 LTA。 除了 LTA 之外，是什麼讓你對目前這個價格水準的可持續性有信心，因為我們接下來會談到 LTA。

我是說，我覺得這確實是……我是說，這很大程度上就是我看待自己工作的方式：讓這一切可持續。 我覺得這種週期性實在是──我是說，我已經多次用過這個詞，它簡直極具腐蝕性。 我們要嘛處於這樣一種情況——看起來要嘛是這樣，在供應端我們像是在拼命求生。

我在'23年也處於那種境地。 一年前我們創辦了公司，大家給我們的估值——我當時覺得非常低，後來事實證明確實如此。 現在我們處在剛才討論的那個情形，你剛才問我那種大家都得不到自己想要的情況。

對我來說，那表示我們的激勵不一致。 我們的商業模式也不一致。 所以我認為我正在做的、我們的團隊正在做的，如果說有大約三件大事我們需要做的話，就是在這個技術業務——實際上在任何技術業務——裡。

這就是我不斷努力去平衡的事情。 首先，必須為你所創造的東西獲得公平的回報，對吧？ 我們為自己的技術感到非常自豪，但這很難做到。 我們不僅在建構NAND方面投入了大量的智慧財產權（IP），也在建構系統方面投入了大量的智慧財產權。 我們不是只有一個研發團隊，而是有兩支：一支負責NAND，另一支負責SSD和所有產品的開發與製造——這些我們也在做。

我們必須投入所有的資本支出來進行製造。 後端？ 是的，我們也做後端。 我們實際上有後端，所以我們做整個流程。 顯然，我們有很多出色的供應商為我們提供許多重要技術，使我們能夠做到這一點。 但最重要的是為我們所做的投資獲得公平回報，而我們為此已經投資了很長很長的時間。

所以那是第一件事。 我會說我們現在在這方面做得還可以。 坦白說，很長一段時間我們在這方面做得不好。 我的意思是，你只要回到一年前，人們基本上在告訴我們你們在這方面做得不夠好，因為他們不想投資你們的公司。

所以那是你必須做的第一件事。 我真正關注的第二件事是我們需要對週期性問題做點什麼，對吧？ 這太有害了，因為大家都在等待衰退何時到來。 你有一個好季度，噢，你只是比糟糕的季度又近了一季度，這種瘋狂的心理。 人們要么得不到他們需要的，要么擁有太多。 對我來說這根本沒有任何幫助。

因此我們想要這樣做，而且我們正透過業務實踐來實現。 這就是為什麼我們把這些稱為新的商業模式。 我們如何改變與客戶互動的方式？ 然後，在任何科技企業中，你需要做的第三件事就是成長，對嗎？

你了解正確的經濟學。 你把週期性因素剝離掉，或以不同方式處理週期性，然後你就必須成長。 而在我職涯中管理過的每一個科技事業裡，第三個都是最難的。 成長很難，對吧？ 我的意思是──尤其是那些規模大、獲利能力強的業務，成長是很難的。

但那一項我們已經處理好了，對吧？ 我們說我們的成長會在中高十幾%，人們會說，難道你們不能成長得更快嗎？ 我會說，先讓我把前兩個目標解決了，然後我們再開始談這個。 因此，平衡這個等式非常困難。

如果你開始改變－你可以單獨談論三者中的某一個，但你必須把三者放在一起討論，因為如果你開始調整其中一個，另一個就會朝相反方向變化。 所以我們一直在努力平衡整個這個等式，並且專注於這三者。

我想說，最難解決的是成長問題，這對我們來說是一個巨大的優勢，對吧？ 人們總愛爭論：你們是不是應該成長得更快？ 好吧，也許我們可以成長得更快，但那是以犧牲經濟效益為代價的，從估值角度來看，這並不是一個很好的權衡。

我們是否應該更注重經濟性，更多地追求這一點並接受更大的周期性？ 這似乎不是一個很好的權衡。 所以你必須三方面都做。 我們一直在——這就是我們的思考方式。 至少這是我的想法。 這也是我們試圖平衡的。 真是很有意思。

我認為，在這種環境下，我們的業務正在發生非常顯著的變化，能夠真正去解決那前兩個問題。

這非常有幫助。 然後進一步深入第二點，也就是長期協議——你所說的新商業模式。 現在你能否談這些協議在持續性、數量承諾和定價結構方面大致是怎樣的？

如果你能解釋一下你能做什麼，例如你如何看待那些協議，以及你目前的進展如何。

我知道你在上次電話會議上說過，在這些你所稱的新商業模式的長期協議中，超過三分之一的交易量來自此。 你預計這個比例會達到多少？ 如果能說明一下也會很有幫助。

是的。 那我們來談談——你剛才稍微提到一點，我想大家都懂。 我的意思是，這歷來都是一個非常波動的業務，對吧？ 實際上，價格幾乎每季都會變動。 這是一個難以製定計劃、難以預測的業務。

而且傳統上，在協議方面一直有一些情況——順便說一句，我們有非常了不起的客戶。 我的意思是——這又是這個業務如此有吸引力的原因之一。 我們的客戶是世界上最令人羨慕的公司。 真的，他們做得非常出色，無論是個人電腦、智慧型手機、資料中心，還是其他任何領域，總的來說，我們的客戶所做的事情令人難以置信。

但長期協議的傳統看法是，我會先承諾供貨量，然後我們再討論價格。 就是說，這總比什麼都沒有好，對吧？ 至少我們明白，如果價格達成一致，就知道要把多少量分配給每個人。

但是我們想擺脫這種波動性。 那我們要如何以不同的方式來思考這件事呢？ 這就是為什麼我們——這個「長期」的想法——行業裡拋出了很多術語：長期協議、NCNRs、take-or-pay，還有各種各樣的東西。

而且，依我過去兩年的經驗，只要你提到那些說法中的任何一個，坐在你對面的那個人就會立刻開始告訴你它們行不通的各種理由。 於是我們對此進行了深入研究。

我們說，聽著，我們想做的是讓我們的商業模式與客戶的商業模式對齊，對吧？ 而且越來越多的客戶來找我們，特別是在我們通過這些資料中心資格認證之後。 想想我們一直在發展的資料中心業務，我們做企業級SSD。 這要花上好幾年的時間，這是一個非常艱鉅的過程。 然後你開始與客戶接觸，這可能花兩年時間，要讓他們理解你在做什麼，給他們樣品，把成千上萬台設備放到實驗室裡，讓它們運行一年以完成認證，這是一個非常非常困難的過程。

所以在那個過程的最後，會到達這樣一個階段，客戶會說，好吧，你們做出了一個很棒的產品，對吧？ 我們在這上面投入了很多。 我們做出了很棒的產品。 我想買它。 太好了，對吧？ 而且我想長期購買。 我想在接下來的五年裡一直買下去，因為我的——回到我們一開始說的那件事。 我正在做所有這些工作，正在建立這項新技術。

我對你們的產品有很大的需求。 我不只是想在這個季度買點東西。 我想讓你告訴我，你們能在未來 5 年都給我供貨。 所以，好吧，那就告訴我你的需求是什麼，然後我們再開始談。 這其實有點新，對吧？ 因為通常都是這樣：我會告訴你我未來 12 個月的需求，然後我們一年談 4 次價格。

現在是這樣的，不，不，不，不。 我不想只談這12個月。 我需要知道兩年、三年、四年後，我能不能從你身上得到我所需要的東西？ 因為當我在建造時，他們正在建造的東西非常壯觀，真是令人難以置信的技術。 所以我們就會開始討論，我們如何讓商業模式對齊，對吧？ 你想要消耗NAND，我想要生產NAND。

現在我生產NAND的方式剛好是一種可能和你們大不相同的商業模式，對吧？ 我必須提前十年進行投資。 我要建造一個巨大的晶圓廠，簡直從太空都能看見。 它非常龐大。 我還得提前好幾年規劃我的產能。

好消息是，我都已經做到了。 我們有晶圓廠。 我們有研發。 我們知道未來幾年的技術路線圖是什麼。 但現在我都做完了，然後把晶圓廠開工了，對吧？ 現在我正在為成長而投資，對吧？ 我要實現中到高十幾個百分點的成長。 所以我的晶圓廠在運行，明天的晶圓數量比昨天多。 每一天都是這樣，每天晶圓都會從晶圓廠出來。

而且我得把它們賣掉。 不能把它們放進庫存，也不能讓它們掉到地上，總得有人接手。 對一般消費者來說，這種商業模式有點不自然。 他們也有規模在成長的大生意，但夥伴們，我每個月都得買東西？ 是不是得比上個月買得更多？ 答案是肯定的。

那麼我們如何達成一致－你們會需要這些供應，我會提供這些供應。 我們如何調整我們的商業模式，讓我有信心你們會成為我的策略夥伴，同時你們也有信心我會交付給你們？ 我們如何把這寫進合約？ 這就是我們想出這些新商業模式的原因。 那我們是怎麼考慮這個問題的呢？ 第一，我們需要那些會消耗大量產品的合作夥伴，對吧？ 因為這將是一項重大的合約安排。 第二，我們需要你們的需求成長速度至少與我們的供應一樣快，最好比我們的供應成長得更快。

所以如果我是在為中到高十幾％的增長率投資，而你卻來跟我說，連續四年要相同的金額，那對我確實沒什麼幫助，對吧？ 你需要的消耗速度必須比我（以及你那個對我很重要的策略夥伴）所能提供的更快。

接下來你需要做的是要有可預測的消耗。 記住，晶圓廠每天都在運轉，晶圓不斷出來。 如果你是我的策略夥伴，你需要每週、嗯——或者說每月、每季度，在需求上保持可預測性。

你越能讓我了解那種需求，我們就越有利。 你的產品組合會是什麼樣子？ 這款產品和那款產品各佔多少？ 我們得把這些都弄清楚。 然後還要設立激勵機制，因為你是上市公司，我也是上市公司。 可能會發生一些事情，讓你不得不退出這份合約。

我明白，對吧？ 事情總會發生。 黑天鵝事件發生時，整個經濟將會起起落落。 比如說我們遇到全球大流行病。 假設發生一個可能影響整個世界的事件。 所以在那一刻，我需要一種激勵機制，讓你有動力繼續履行合約。

如果你不履行合同，我會得到補償，好嗎？ 所以我要你先留一筆錢，我們會讓第三方替我們保管，對吧？ 我們不會——我不會——我們不會爭論。 我不會起訴你。 這種事絕對不會發生，對吧？

那－你不會去起訴你的客戶吧，我們是合作夥伴，對吧？ 要是出了什麼事，你得退出合約。 所以事先讓第三方託管一筆你有的款項——如果你願意可以用這個字。 總之，某個第三方會託管一筆款子。 但最簡單的方法就是你把所有錢一次提前給我。

那有點不切實際，對吧？ 我是說這是一個五年的關係，你不會——那對任何人來說都是一筆大支票。 出於各種原因那都不現實。 所以我們得想出別的辦法。 讓第三方保管那筆錢，他們會持有合同，並能判斷你是違約了還是沒有違約。 如果發生違約，第三方就會把錢交給我。 那會出現在我的資產負債表上，我們好聚好散。

到那一刻，合約就結束了。 從那時起我保留一切，你保留你所付的一切，然後我們各自生活，對吧？ 所以我們認為這會對齊我們的激勵機制。 現在你有動力繼續履行合約。 你可能會想，天啊，我要退出這個合約。 你真的想退出嗎？ 你將不得不放棄一筆錢，可能是數十億。 因此你最好考慮清楚。 如果真的不得不退出的話，那我至少可以有個緩衝。 我能得到一筆現金，這在出現黑天鵝事件之類的情況下很有幫助。 打個比方，我想消除週期性波動，假設遇到巨大的下行週期，度過下行週期需要什麼？ 需要現金。

這樣我們就把自己保護起來了，我們雙方都──都能繼續往前走，一切安好，將來某個時候還能再做生意。 所以這就是我們所設定的合約結構的大致思路。

那是120億美元的資金承諾嗎？

是的。 那我們把這些數字分解一下。 我們已經討論過這個。 我們現在有 RPOs。 這是你會考慮的一項。 我管過很多軟體公司，對吧？ 所以那是從那邊來的一個指標。 但那確實是個會計指標，對吧？ 我們並不是突然醒來就說“哦，我們需要用這個指標”，而是當行業裡有合約並存在未來義務時，人們就會這麼做。

我們在季度末簽了三份合約。 我們之前所說的大約 400 多億美元、約 420 億美元的數字，是剩餘的採購義務，指這三份合約在其整個期限內的最低採購義務金額。

然後我們也談到另一個數字，有點不太一樣，所以有點複雜。 我們在本季度結束後簽了兩份合同，所以它們沒有計入我們的數據。 但在我們簽署的五份合約中，為以防有人退出而預留的金額合計為110億美元。 大致上，這就是這兩個數字如何相互關聯。

但說實話，我們根本不指望能看到那筆錢。 我也不想看到那筆錢。 我覺得我們有很好的合作夥伴。 我認為這些合約會履行到底。 我認為我們的利益是一致的，一切都會很好。

但我們活在現實世界。 必須有某種激勵機制，我認為我們已經使這些激勵保持一致。 我也認為我們有願意的合作夥伴，他們願意與我們一起走這條路，因為他們重視供應承諾。

你說有5個客戶，那些都是超大規模雲端服務商，還是不是？

不，我們沒那麼說過。 我們也不會那麼說。 我們想要的是——剛才你那樣做得很順暢——我是說，你看，我們想要客戶多樣化，對吧。 我們想要的和我們對待……我已經多次談到投資組合了，是一樣的。

我們想要一個多樣化的產品組合，在我們銷售的產品上擁有大量的可選性。 這就是我開始的地方。 我為什麼喜歡NAND市集？ 我喜歡NAND市場有很多原因——這是一個非常多元的市場。 有很多優秀的客戶，你可以在很多地方銷售你的產品。 但你必須有相應的技術才能做到這一點。 你不能只賣原始晶圓，你必須把它們做成產品。 如果你要進入消費市場，你必須有一個團隊來打造這些產品。

你得有一個後端在創造所有那些東西。 所以你要讓投資組合盡可能多樣化，這樣才能擁有盡可能多的可選性。 對於這些新商業模式也是一樣。 我們希望有各種期限的安排，對吧？

你不希望它們都在同一天到期。 所以你要有一些是一年期的，有一些是三年期的，有一些是五年期的，然後你還需要多樣化的客戶，最好能覆蓋你盡可能多的投資組合，因為那樣才能保持組合的活力並維持這種可選擇性，所以我們已經邁出了第一步，對吧？

這是我們在財報電話會議上宣布的。 再說一遍，回到我提到的三件事：獲得公平回報、應對週期性並實現成長。 公平回報。 我認為我們還可以，但總體不錯。 現在我們在中間欄有五項開始著手解決這個問題。 投資組合中超過三分之一具有可見性，而不是可見性每次只有三個月或可能只有十二個月。

現在我們說的是可見度──2年、3年、5年這樣的跨度，差別非常大。 至於成長這一塊，記住，成長一直都在。 那一項一直是被勾選的，對吧？ 這一直是最重要的，也是這個市場如此出色的原因：它會成長。

所以我們已經把成長這一項勾上了。 第一項達成，我們處於有利位置。 現在要做的是保持住，這是第二部分。 這就是為什麼我們稱之為新的商業模式，因為這是一種不同的商業模式來實現這一點。

那33%，你希望把它提升到50%、60%、70%，還是覺得那不切實際？

不，那並不不切實際。 還待定，對吧？ 再說一次，這事我們還沒做完。 我們踏出了第一步──也許應該說我們踏出了前五步，或許這麼說比較適合。 但我們還在繼續討論，而且這取決於我之前提到的那個投資組合的事情。

看，正如我說的，我們有很多——我們有非常了不起的客戶，真的是非常了不起的客戶。 他們是很棒的公司，很棒的人。 他們開發令人難以置信的技術。 他們有些人喜歡我們以前的商業模式。 他們喜歡按季度來，嘿，我們就——就按季度做。 好，行。 我們對此很接受。 我們完全沒問題。 我們知道怎麼做。 如果那是他們想要的，我們會全力以赴。 所以我們拭目以待…

不過，如果那些客戶不註冊…他們會得到足夠的供應嗎？

我不能替他們經營業務。 他們得自己經營，對吧。 我不是市場上唯一的供應商。 但我想做的是拿到一組這樣的協議，為我帶來我所說的那種多樣性，能夠涵蓋我投資組合中相當大的一部分。 並不需要全部覆蓋。 永遠不可能達到100%，因為外面有很多客戶規模太小，雖然是很好的客戶、很有價值的生意，但不足以參與這種合作。

我們拭目以待。 我覺得這還有些未定，可能現在對你來說有點不盡人意。 最終的落點還有待確定。 不過我認為如果有機會，我們會繼續把它推高。

太好了。 我的意思是，這非常清楚，比我們到目前為止從你們的競爭對手那裡在長期協議中得到的要清晰得多。 所以我非常感謝這一點。

David V. Goeckeler 董事長兼執行長

我很喜歡我的。 那些公司都很棒。 確實如此。

順便談供應和產能問題，鑑於目前價格和需求都非常強勁。 你們很多競爭對手，Samsung、Hynix、Micron 這些公司，沒有空間增加產能，因為他們把所有晶圓廠的產能都用於DRAM，而DRAM的產能也很緊張。

但 Sandisk Kioxia 合在一起，你們是少數幾個實際上還有可以增加產能空間的公司之一。 我並不是鼓勵你們那樣做。 我只是問問而已。 我剛才也只是問問。

你是在為朋友問嗎？ 是這樣嗎？

你是如何看待這個問題的？ 我想問的是，考慮到你有可能增加產能，而幾乎沒有其他人能做到這一點（可能只有中國的 YMTC 除外），你能增加更多產能嗎？ 還是你現在只是想優化定價？

好。 可能比你想的要複雜一些。 首先，我們一直在增加產能。 我覺得我們應該從這一點說起。 我們一直在擴張——記住，我們正在成長，成長率在中高十幾個百分點。 這個市場非常大，成交量也以中高十幾個百分點的速度成長。 首先這真是非常了不起，對吧？

第二點。 所以在正常情況下我們會增加產能。 就是這樣。 這就是我們決定要進入的業務。 我們必須提前很久做出決策。 例如，下個季度的需求對我的產能決策沒有影響。

我不得不在三年前做出那個決定。 我們的晶圓廠規劃是面向多年後的。 要在不同節點之間調動設備非常複雜——在晶圓廠裡你不是只運行一個節點，而是在同一時間運行很多很多不同的節點，過渡非常複雜。

所以你必須提前很久做出那些決定。 還有，我也不想過多糾結這個，但回想一下，大概就在12個月前，大家都跟我說我們投資太多了，對吧？ 而我們當時說，不，不，不。 我們認為中到高十幾的成長率才是正確的數字，但有人說，嗯，以定價來看，那不是正確的數字。

不到12個月前。

是的，不到12個月前，對吧？ 所以我們不能承受那麼大的來回波動。 我怎麼想的呢？ 我的想法是，我們正以中至高十幾個百分點的成長率進行投資，而且我們在Kioxia有很棒的合作夥伴，關係非常好。

這已經持續了很長時間，原因很充分，因為它非常有成效並且非常有價值。 我們擅長規劃。 我們擅長規劃並確保在適當的時間擁有繼續發展業務所需的一切。

現在有一件事我要說，非常重要，必須理解。 我們可以透過過程節點轉換來實現成長。 也就是我所說的研發生產率。 每片晶圓的位元數以複合成長率持續更快上升，快於我所說的中到高十幾％的速率。

所以如果我們只是以相同數量的晶圓逐個製程節點推進，就會造成市場供過於求。 所以我們不斷在調整這個等式。 請記住，每個製程節點都需要更多的無塵室空間。 每個節點都更複雜，步驟更多、設備更多，且需要更多的無塵室空間。

但這個動態極為重要，對吧－如果你看我們的資本支出（CapEx）佔收入的比例，隨著收入上升它持續下降，因為我們的研發生產力依然很高。 所以對於在座的各位投資人來說，這非常非常重要。

它的意思是我可以在不投入大量新增資本支出的情況下成長。 再回到我之前的模型——對，經濟學上要消除週期性並擴大那些你最終會發現的東西。 歸根究底，我們做這生意是為了什麼？ 就是為了產生自由現金流。

你會發現，這個業務非常擅長這件事，因為我們在資本支出上的投入非常高效，並且能夠從中獲得更多的增量產出。

我收到了一些觀眾的問題。 在我去回答觀眾的問題之前，我還能再問一個嗎？ HBF，高頻寬快閃記憶體。 關於它有什麼最新進展可以談談嗎？

自從我們在去年二月創立公司並宣布它以來，我們一直對這項技術感到非常興奮。 我們長期以來一直認為，一旦進入推理階段，NAND將成為一項非常重要的技術。

你不需要說服我們，記憶體架構需要改變才能讓推理具備可擴展性。 這本質上就是 HBF 的一部分。 並不意味著 HBF 會取代企業級 SSD，也不意味著 HBF 會成為 DRAM 的替代品，諸如此類。

這顯示隨著推理規模的擴大，創新有著巨大的機會。 對於那些有新想法的人來說，比如說我現在看到人工智慧以及正在進行的大規模擴展，我把這看作對創新的一個巨大的綠燈。 如果你有新想法，就把它們拿出來吧，對吧？

因為全世界都在想辦法如何將這項令人驚嘆的技術規模化。 而我們越快做到這一點——正如我之前所說——就能以一種完全無摩擦的方式來規模化這項技術。

令人驚訝的是，如果經濟上合理，科技可以多快為所有人所用。 HBF 是一種策略，旨在向推理提供高密度，而推理主要是一種以讀取為主且確定性的讀取活動。 所以我們對這項技術感到非常興奮。 它是全新的。 我們現在正在製造 NAND 晶粒，預計在今年年底前拿到。 明年某個時候，我們會有整套系統。 我們正在其上建立控制器，還有很多工作要做。 我們正在與客戶合作，研究他們如何將其整合到自己的架構中，對吧？ 因為它不是即插即用的。

這不是那種我們把組件插進去、你把別的東西拔出來的簡單替換。 你得——這是一個系統性的方案。 所以你必須讓你的客戶把它採納到他們正在建構的東西中，我們正在經歷這個過程。 我們會在推進中不斷更新。

好的，聽起來很棒。 現在來自觀眾的問題，第一個問是：向邊緣或裝置端運算的轉變，會對Sandisk的成長預測帶來利好還是風險？

不，我想──我是說，在你發生轉變的任何地方──你說人工智慧…

所以，AI 基本上，AI 與 edge 的意思是在你的裝置上，例如你的智慧型手機和個人電腦上。

好。 我的意思是，這只是同一個主題：NAND無所不在。 隨著你開始擴大技術規模，你會發現你需要更多的容量，而我們擁有可擴展的技術。

我們把這看得非常重要——這就是為什麼即便在去年我們也堅持那種中到高十幾個百分點的增長率，因為這個市場有一種常青的特性。

就像世界一直在不斷創新，想出使用我們技術的新方法，這真是件美好的事。

我這裡有個來自觀眾的好問題：我可以請在場的觀眾舉手嗎，如果你們持有 Sandisk 的股票？ 我可以請你們舉手嗎，如果你們持有 Sandisk 的股票？

好。 好的。

謝謝您。 我們正在為您非常努力地工作。

以下來自觀眾的下一個問題：你能展開說明從以往的繁榮與蕭條中學到的教訓嗎？ 為了避免重蹈覆轍，整個產業的管理層獎勵措施是否已經發生變化，是否類似石油和天然氣產業？

我對石油和天然氣不太了解。 但我的意思是——聽著，我在科技業幹的時間可能比我應該承認的還要久，大概有40年，一直在建立全球性的技術。 我很久以前在 Bell Labs 開始了職業生涯。 而且我管理過很多不同的技術業務線，很多不同的技術業務線，涵蓋硬體、軟體、SaaS，規模都非常大。

當我真正以CEO身份進入這個行業時，我對它的運作方式有些驚訝。 就像你說的那樣，這整套「繁榮與蕭條」的循環——我已經說過很多次——我覺得它是有害的，總有人會覺得得不到自己想要的東西：要么供應商就像我在23年那樣，拼命求生；要么我們處在一種人們會說「我拿不到我需要的一切」的局面。 我認為這是因為我們的做事方式。 正如我之前說的，這裡面有一些原因，對吧？

我們必須拉長投資週期，供給的增加更像是階躍函數，而需求更像是一條曲線。 所以要讓這些因素對齊並不容易。 我並不認為這是我們該放棄的事。 我也不認為這是命中註定的。 我覺得僅僅因為長期以來一直是這樣，並不代表未來也必須如此。 可能我有些自大，但這就是我們的做法。 我們是創新者。 我們的意思是，我們發明新的東西，這也可以應用在商業模式上。

這基本上就是我們拿錢做的事，我認為全世界在這方面做得很好。 我覺得如果我們思考這種商業模式，是的，我們從繁榮與蕭條中學到了什麼？ 別再那樣了。 真的，如果我們不再那樣就太好了。

那我們要如何不再重蹈覆轍？ 避免那次崩潰呢？ 我們怎樣才能讓我們開發的技術獲得公平的回報？ 這真的很難。 技術非常複雜，不容易。 這是3D半導體技術，人們為此奉獻了一生。

這樣做的成本非常高。 它需要巨額資本支出，晶圓廠是非常難以建造和運作的。 讓我們為此獲得公平的回報，並建立一種能讓這一切更平穩的商業模式。 我認為這是完全可能的。 我也認為我們已經沿著這條道路邁出幾步，而且會繼續前進。

太好了。 好了，時間到了。 非常感謝你，David。

謝謝大家。