Diálogo con el CEO de BlackRock, Larry Fink: La IA y la tokenización de activos transformarán el futuro de la inversión

Título original: Legends Live @Citi con Larry Fink, presidente y director ejecutivo de BlackRock

Invitado: Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock

Anfitrión: Leon Kalvaria, presidente de Citi Global Banking

Compilado y editado por: LenaXin, ChainCatcher

Resumen del editor de ChainCatcher

Este artículo se basa en el último episodio de Legends Live @Citi, donde Leon Kalvaria, presidente de Citi Global Banking, conversa con Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock. Al momento del lanzamiento del video, los activos bajo gestión de BlackRock alcanzaban los 12,5 billones de dólares. ¿Cómo lo logró Larry?

En este episodio, Larry comparte sus conocimientos únicos sobre el liderazgo, los temas de su carrera y las experiencias que lo llevaron a su notable viaje.

ChainCatcher ha compilado y editado este contenido.

Aspectos destacados de las ideas clave:

• La computadora personal realmente cambió Wall Street.
• Lecciones profundas: primero, creer que uno tiene un equipo excelente y conocimiento del mercado y no poder evolucionar con él; segundo, estar cegado por la ambición de capturar participación de mercado cuando se compite con Solomon Brothers.
• La base de la empresa es el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
• La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros transformarán el futuro de la inversión y la gestión de activos.
• La esencia de la industria de gestión de activos está orientada a los resultados.
• Los inversores necesitan buscar información que el mercado no haya reconocido plenamente; las noticias viejas ya no pueden generar rendimientos excedentes.
• Si la inversión activa fuese efectiva, los ETF nunca habrían subido.
• Si la economía estadounidense no puede mantener una tasa de crecimiento del 3%, el problema del déficit abrumará al país.
• Mientras los activos y los pasivos coincidan y se produzca un desapalancamiento, las pérdidas no se propagarán hasta provocar una crisis sistémica.
• Bitcoin es una cobertura contra un futuro incierto.
• Sólo con un compromiso pleno se pueden mantener las calificaciones para el diálogo y el discurso industrial.

(1) ¿Cómo ha influido la experiencia de crecimiento de Larry en su liderazgo?

Leon Kalvaria: ¿De qué manera sus antecedentes familiares han moldeado su visión única del mundo y su capacidad para tomar decisiones sobre riesgos, lo que finalmente lo ha llevado a la excelencia a escala global?

Larry Fink: Mis padres eran excepcionales. Eran socialistas, de mente abierta y daban gran importancia a dos cosas: el rendimiento académico y la responsabilidad personal. A menudo me decían: « Si no te va bien después de ser adulto, no culpes a tus padres; la responsabilidad es tuya».

Esta enseñanza me hizo comprender la importancia de la independencia desde muy joven. Empecé a trabajar en una zapatería a los 10 años, y esa experiencia me enseñó a comunicarme con los clientes y a conectar con ellos. Aunque hoy en día los niños rara vez trabajan tan jóvenes, esa época me ayudó a madurar pronto y a aprender a asumir responsabilidades. No fue hasta los 15 años que realmente empecé a planificar una vida con más propósito.

Leon Kalvaria: ¿Cómo te ayudó tu formación académica en la Costa Oeste a hacer tu transición hacia un puesto de líder en una empresa tradicional?**

Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez durante una entrevista en Nueva York. En aquel entonces, era un joven típico de la Costa Oeste: llevaba joyas de turquesa, el pelo largo y a menudo vestía un traje marrón. First Boston era la más atractiva entre muchas empresas porque ofrecía programas de formación personalizados, y varios responsables del departamento de comercio me hicieron sentir bienvenido. Me asignaron directamente al departamento de comercio, algo poco común en aquella época.

Wall Street en aquel entonces era completamente diferente a lo que es hoy. En 1976, First Boston solo contrató a 14 personas. En aquel entonces, el capital total de todos los bancos de inversión de Wall Street era de tan solo unos 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Lehman Brothers y otros (excluyendo los bancos comerciales).

Los bancos de inversión operaban como talleres familiares, sin asumir prácticamente ningún riesgo. La expansión de los balances no comenzó hasta después de 1976.

En mi primer mes en el departamento de comercio, estaba convencido de que podía con el puesto. Tras la formación, la empresa me asignó a un departamento de hipotecas y garantías con solo tres personas, lo cual me emocionó muchísimo.

(2) El viaje empresarial de Larry

Leon Kalvaria: ¿Qué nuevos conocimientos fundamentales sobre finanzas y riesgo le aportaron sus primeras experiencias en titulización?

Larry Fink: La computadora personal realmente transformó Wall Street.** Antes de eso, solo existían herramientas como la calculadora Monroe o la HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas contaba con algunas computadoras que, para los estándares actuales, eran rudimentarias, pero nos permitieron replantear cómo integrar los fondos hipotecarios y calcular sus características de flujo de caja.

El proceso de titulización se inició con la reestructuración de los flujos de caja mediante el procesamiento de datos en tiempo real. Muchos cálculos aún se realizaban manualmente en aquel entonces, pero el sector de los derivados, como los swaps de tipos de interés, surgió de la aplicación de la tecnología en la negociación. Como resultado, Wall Street se transformó radicalmente.

La oportunidad importante para fundar BlackRock fue que la tecnología del lado vendedor siempre lideró al lado comprador.

Leon Kalvaria: ¿Cuál fue la lección más inesperada que aprendió? ¿Qué ideas adquirió que podrían haber moldeado su liderazgo en BlackRock posteriormente?**

Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional. Me convertí en el director gerente más joven a los 27 años, me uní al comité ejecutivo a los 31 y, a los 34, mi arrogancia me había vuelto insoportable.

En aquel entonces, la filosofía de priorizar el equipo solo se aplicaba en épocas de ganancias. En 1984-85, nos convertimos en el departamento más rentable de la empresa, incluso batiendo récords trimestrales, pero en el segundo trimestre de 1986, perdimos repentinamente 100 millones de dólares. Esto expuso la esencia del problema: ser aclamado como un héroe en épocas de ganancias, pero cuando se producían pérdidas, el 80% de la gente dejaba de apoyarte; el llamado espíritu de equipo se desmoronaba por completo.

Aprendí dos lecciones profundas: primero, creer que contaba con un equipo excelente y un gran conocimiento del mercado, pero no logré evolucionar con él; segundo, dejarme cegar por la ambición de ganar cuota de mercado al competir con Solomon Brothers. A Lou lo despidieron un año antes que a mí por errores similares, pero no aprendí de ello.

Nunca podría perdonar a la empresa por añadir capital a ciegas sin que yo me opusiera firmemente; carecíamos de herramientas de gestión de riesgos, pero asumimos riesgos desconocidos. Este fracaso se convirtió, en última instancia, en la base del crecimiento de BlackRock.

Leon Kalvaria: ¿Qué le hizo seguir creyendo en el éxito del emprendimiento a pesar de la doble presión del escepticismo generalizado y los reveses personales?

Larry Fink: Esa experiencia, sin duda, me hizo tambalear la confianza. Aunque me llevó un año y medio reorganizar mi carrera, recibí ofertas de asociación de varias firmas de Wall Street durante ese tiempo, pero sentí que no era adecuado repetir el mismo camino. Así que comencé a explorar la posibilidad de pasarme al lado comprador.

En ese momento, dos clientes importantes estaban dispuestos a financiar mi startup, pero me faltaba la confianza para emprender en solitario, así que contacté proactivamente con Steve Schwarzman. First Boston había recaudado el primer fondo para Blackstone (unos 5.450 millones de dólares), y gracias a nuestra relación con entidades de ahorro, contribuí a completar parte de la recaudación.

Gracias a una recomendación de Bruce Wasserstein, conocí a Steve y Pete. Estaban muy interesados en mi propuesta; de hecho, Steve creyó en mí más que yo mismo, y finalmente me convertí en el cuarto socio de Blackstone.

Ese fin de semana, tras renunciar, organicé una jornada de puertas abiertas en casa, y acudieron unas 60 o 70 personas a hablar sobre mi nuevo plan. Les dije directamente a algunos: «Después de que me vaya, podrán desarrollarse mejor». En aquel momento, la empresa se estaba desintegrando; algunos se marchaban y otros se quedaban, pero esta honestidad encontró un camino más adecuado para todos.

(3) El desarrollo y la importancia de la tecnología Aladdin

Leon Kalvaria: ¿Cuáles fueron los principales factores que llevaron a que BlackRock fuera seleccionado para brindar consultoría clave al gobierno estadounidense durante la crisis financiera? ¿El diseño inicial de la tecnología Aladdin se convirtió en una ventaja decisiva?**

Larry Fink: Cuando se fundó la empresa, dos de los ocho miembros eran expertos en tecnología. Invertimos 25.000 dólares en la compra de la estación de trabajo SunSpark, recién lanzada en 1988, lo que nos permitió desarrollar herramientas de riesgo de forma independiente en BlackRock.

Desde el primer día, la base de la empresa fue desarrollar herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.

Cuando Kidder Peabody, filial de General Electric (GE), quebró en 1994, ofrecimos asistencia proactiva al director ejecutivo, Jack Welch, y al director financiero, Dennis Damerman, gracias a nuestra larga colaboración con GE. En general, se creía que contratarían a Goldman Sachs, pero nos confiaron el sistema Aladdin para gestionar la liquidación de sus activos incobrables.

Dije que no necesitaba honorarios por consultoría; el pago se recibiría tras el éxito. Tras nueve meses de operaciones, la cartera de activos se volvió rentable y GE finalmente pagó los honorarios por consultoría más altos de la historia.

Esperaba que mi equipo de inversión pudiera sustentarse en su propio éxito y capacidades, y quería que Aladdin compitiera y ganara contra cualquiera. Decidimos abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.

En 2003, nos enfrentamos a la crisis financiera. Gracias a la confianza que teníamos con el gobierno estadounidense y las agencias reguladoras, participamos en varios rescates con la misma filosofía. JPMorgan contrató a Bear Stearns durante el fin de semana para analizar su cartera de activos; mientras ayudaba a JPMorgan a evaluar los riesgos el viernes y el sábado, pude comunicarme simultáneamente con el secretario del Tesoro, Hack, y con Tim, de la Reserva Federal.

El domingo a las seis de la mañana, Tim pidió ayuda y le respondí que necesitaba el permiso de Jamie, director ejecutivo de JPMorgan, antes de poder incorporarme al gobierno. Para agilizar el proceso, el gobierno estadounidense nos contrató directamente.

El Secretario del Tesoro preguntó: "¿Perderán dinero los contribuyentes estadounidenses al apropiarse de estos activos?" . Sugerí incluir el capital y los intereses en el cálculo, ya que los activos ya se habían devaluado significativamente y los tipos de interés eran extremadamente altos, lo que hacía probable que los contribuyentes recuperaran sus fondos.

Posteriormente, fuimos contratados para gestionar la reestructuración de AIG y las respuestas a la crisis para los gobiernos del Reino Unido, los Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.

(Nota: American International Group se abrevia como AIG).

(4) ¿Cuál es el propósito de la carta anual a los accionistas?

Leon Kalvaria: ¿Cuál es el concepto creativo central de la carta anual a los accionistas que escribe desde 2012? ¿Su objetivo es documentar puntos de inflexión clave, transmitir perspectivas a los inversores o hacer declaraciones estratégicas?**

Larry Fink: Salvo por algunos temas centrales, nunca he intentado hacer declaraciones en estas cartas. De no haber sido por la adquisición de BGI en 2009, que nos convirtió en la mayor institución indexada del mundo, ni siquiera habría firmado. En aquel momento, asumimos una gran responsabilidad en la gestión del capital, pero solo teníamos derecho a voto, no a disposición.

Esto se alinea con las ideas discutidas con Warren: el núcleo de las cartas iniciales era promover el "largoplacismo", alentando a los inversores a largo plazo a pensar en las tendencias a largo plazo , y esa era toda la intención.

(Nota: Leon Kalvaria se ha referido humorísticamente a las cartas de Larry Fink a los accionistas como una especie de pieza hermana de las cartas de Warren Buffett).

(5) ¿Cuáles son las principales tendencias que están transformando la gestión de activos en el futuro?

Leon Kalvaria: Desde su perspectiva, ¿qué tendencias principales cree que transformarán sus futuras inversiones y gestión de activos?

Larry Fink: Inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros.** Hoy, durante un almuerzo con un ex secretario del Tesoro y gobernador del banco central, mencionó con franqueza que la industria bancaria se ha quedado atrás de la tecnología en muchas áreas.

Las prácticas innovadoras del Nuevo Banco de Brasil se están expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic de Alemania también están revolucionando los modelos tradicionales, lo que demuestra el poder de la transformación tecnológica. Comprender cómo la IA puede revolucionar el análisis de big data es crucial para comprender su naturaleza disruptiva. Por ejemplo, BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford en 2017 y contrató a un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12,5 billones de dólares en activos y necesitamos gestionar transacciones masivas, y la innovación tecnológica nos está devolviendo a la esencia de la responsabilidad.

Leon Kalvaria: Estas herramientas estarán disponibles para el público. ¿Cómo se puede garantizar la transparencia y la rendición de cuentas, manteniendo al mismo tiempo las ventajas de BlackRock?**

Larry Fink: Los primeros operadores escalables tendrán más ventajas, lo que me preocupa por la sociedad en su conjunto. Las instituciones que puedan asumir los costes de la tecnología de IA se convertirán en los actores dominantes.

Sin embargo, cuando la segunda generación de IA se generalice, las ventajas competitivas se enfrentarán a desafíos. Las ventajas actuales de BlackRock son, de hecho, mucho mayores que las de hace un año o cinco años. Nuestras inversiones en tecnología han alcanzado una escala masiva, y todas nuestras operaciones se basan en un marco tecnológico que incluye el procesamiento de transacciones, la optimización de procesos, la integración de fusiones y adquisiciones, y una plataforma tecnológica unificada, que trasciende con creces las percepciones externas.

Leon Kalvaria: ¿Cómo cambiarán las tres grandes adquisiciones en el sector de activos privados (Preqin/HBS/Bio) la asignación de activos de los inversores en el mercado privado?

Larry Fink: La presentación de resultados de hoy reiteró la importancia de la transformación continua. Si bien la adquisición de BGI (incluyendo iShares) en 2009 generó dudas en el mercado, la estrategia de "combinar inversión pasiva y activa con un enfoque integral en la cartera" se ha validado con éxito: el tamaño de iShares ha aumentado de 340 000 millones de dólares a casi 5 billones de dólares.

En 2023, el negocio de capital privado de BlackRock experimentó un crecimiento significativo, con inversiones en infraestructura que alcanzaron un avance significativo de cero a 50 mil millones de dólares, y un crédito privado en rápida expansión. La demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos impulsó a tomar medidas innovadoras y acelerar la integración de los sectores público y privado. Los avances tecnológicos impulsarán la asignación gratuita de activos públicos y privados, y esta tendencia afectará a todos los inversores institucionales, incluidos los planes 401k.

El costo de adquirir Preqin fue solo un tercio del de sus pares, pero fue un diseño clave: al integrar la plataforma de análisis de capital privado E-Front con el sistema público Aladdin, construimos una capacidad de control de riesgo de cadena completa para activos públicos y privados, facilitando la integración de carteras de inversión y profundizando los diálogos con los clientes.

León Kalvaria: ¿Cuál es la situación actual de los fondos de jubilación?**

Larry Fink: Si puede obtener 50 puntos básicos a lo largo de 30 años, a largo plazo, su rentabilidad en el mercado privado superará esta cifra; de lo contrario, no merece la pena asumir el riesgo de liquidez. En total, su cartera de inversiones puede aumentar un 18 %.

Hace cuatro meses, BlackRock celebró una cumbre sobre jubilación en Washington, a la que asistieron 50 congresistas y el presidente de la Cámara de Representantes. Como gestores de los planes de jubilación del gobierno federal, gestionamos el 50 % de los 12,5 billones de dólares en activos relacionados con la jubilación.

(6) Relaciones con líderes globales e impacto estratégico

Leon Kalvaria: Cuando los líderes mundiales buscan su asesoramiento personal sobre cuestiones financieras y geopolíticas, ¿cómo combina el conocimiento de las inversiones con la evaluación del riesgo geopolítico?

Larry Fink: Generar confianza es fundamental.** Desde 2008, gobernadores de bancos centrales y ministros de finanzas de varios países se han acostumbrado a mantener conversaciones a fondo conmigo, y todas las conversaciones se mantienen confidenciales dentro de la oficina. Aunque no se firman acuerdos formales de confidencialidad, la confianza es como mi comunicación con los directores ejecutivos, donde la clave es que el diálogo nunca se filtre. Estas conversaciones siempre giran en torno a cuestiones sustanciales ; no siempre tengo razón, pero mis opiniones se basan en la historia y los hechos.

Leon Kalvaria: Usted ha sido durante mucho tiempo mentor de muchos líderes, y este canal de comunicación único es poco común.**

Larry Fink: La esencia de la industria de gestión de activos está orientada a resultados. No nos beneficiamos de la rotación de capital ni del volumen de operaciones, sino que nos basamos en los resultados reales. Estamos profundamente involucrados en sistemas globales de jubilación (la tercera institución de gestión de pensiones más grande de México, la mayor gestora de pensiones extranjera de Japón y la mayor gestora de fondos de jubilación del Reino Unido), por lo que siempre nos centramos en los asuntos a largo plazo.

Esta influencia es irrepetible; se basa en años de confianza. Me reúno proactivamente con los líderes recién elegidos en varios países (como Claudia en México y Kiel en Alemania) antes de que asuman el cargo para asegurar una comunicación fluida, lo cual refleja nuestro valor único.

Leon Kalvaria: Cuando miras hacia atrás en tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influencias?

Larry Fink: Cuando BlackRock salió a bolsa en 1999, su valor de mercado era de tan solo 700 millones de dólares. Atrajimos a directores senior como Dave Kamansky, director ejecutivo de Merrill Lynch, y Dennis Damerman, de GE. El consejo de administración siempre ha sido nuestro pilar fundamental. Al adquirir Merrill Lynch Investment Management, pasamos de ser una institución estadounidense de renta fija a una empresa global con presencia en 40 países, durante la cual discutí repetidamente los modelos de gestión con el consejo.

Hoy en día, la junta directiva sigue siendo crucial; el director ejecutivo de Cisco, Chuck Robbins, aporta perspectivas tecnológicas, y el exdirector ejecutivo de Estée Lauder, Fabrizio Freda, aporta su experiencia en marketing. Estos expertos multidisciplinarios me hacen confiar en la junta directiva para impulsar el desarrollo.

(7) Sesión de preguntas y respuestas de la audiencia

P: ¿Cómo transformará la inteligencia artificial el paradigma de inversión del futuro? ¿Cómo cree que evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (inversores individuales vs. institucionales)? ¿Qué rumbo tomarán los desarrollos futuros?

Larry Fink: Todo inversor necesita buscar información que el mercado no haya reconocido por completo; la información tradicional (noticias viejas) ya no puede generar retornos excedentes.** La inteligencia artificial genera perspectivas únicas al analizar conjuntos de datos diferenciados, y nuestro equipo de acciones sistemáticas ha superado al mercado durante 12 años, con su algoritmo de IA y su estrategia de inversión temática basada en big data, superando al 95% de los selectores de acciones fundamentales durante la última década.

Pero esto es como el béisbol: mantener un promedio de bateo del 30% ya es extremadamente difícil, y lograrlo durante cinco años consecutivos es aún más raro. Solo unos pocos inversores pueden ganar de forma consistente. La mayoría de los inversores fundamentales obtienen una rentabilidad decepcionante después de comisiones, lo cual es la principal razón de la contracción del sector de la gestión activa. Si la inversión activa fuera realmente eficaz, los ETF nunca habrían subido de precio.

Las empresas tradicionales de gestión de activos están en apuros, con muchas de sus competidoras que salieron a bolsa en 2004 con valores de mercado de tan solo 5 000 a 20 000 millones de dólares, mientras que BlackRock alcanzó los 170 000 millones de dólares, precisamente porque no pueden invertir en mejoras tecnológicas. La brecha entre nosotros y los agentes tradicionales seguirá ampliándose.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado en el mercado actual? Si la economía estadounidense no logra mantener una tasa de crecimiento del 3% (incluso con la inflación controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían surgir?**

Larry Fink: Si la economía de Estados Unidos no puede mantener una tasa de crecimiento del 3%, el problema del déficit abrumará a la nación.**

En 2000, el déficit era de 8 billones de dólares, y 25 años después, se disparó a 36 billones y sigue empeorando. Solo manteniendo un crecimiento del 3% podremos controlar la ratio deuda/PIB. Sin embargo, el mercado se muestra escéptico al respecto. Los riesgos más profundos son:

1. El 20% de los bonos del Tesoro de Estados Unidos están en manos de extranjeros; si las políticas arancelarias conducen al aislacionismo, la cantidad de dólares en posesión puede disminuir;
2. Muchos países están desarrollando mercados de capital locales (por ejemplo, BlackRock recaudó 2.000 millones de dólares en India y Arabia Saudita lanzó un negocio de MBS), lo que lleva a que los ahorros internos permanezcan en sus propios países, lo que debilita el atractivo de los bonos del Tesoro estadounidense;
3. Las monedas estables y la digitalización de la moneda pueden reducir el papel global del dólar.

La solución radica en liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Japón, Italia y otros países también enfrentan crisis de déficit provocadas por el bajo crecimiento.

Si bien pueden presentarse eventos de cisne negro en el sector crediticio privado, la mayor tasa de calce determina que los riesgos sistémicos en el mercado de capitales actual sean menores que en años anteriores. Mientras los activos y pasivos estén calzados y se produzca el desapalancamiento, las pérdidas no se extenderán a una crisis sistémica.

(8) ¿Por qué ha cambiado la actitud de Larry hacia los activos digitales?

Leon Kalvaria: ¿Qué factores clave han influido en su evolución de postura sobre los activos digitales (especialmente las monedas estables)? ¿Ha cambiado su perspectiva la rápida adopción de este campo por parte de otras instituciones?**

Larry Fink: Una vez critiqué duramente a Bitcoin durante una discusión con Jamie Dimon, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo", que era mi opinión en 2017.

Sin embargo, las reflexiones y la investigación durante la pandemia cambiaron mi perspectiva: una mujer afgana usó Bitcoin para pagar salarios a trabajadoras expulsadas por los talibanes. El sistema bancario estaba bajo escrutinio, y las criptomonedas se convirtieron en una salida.

Poco a poco comprendí que la tecnología blockchain que sustenta Bitcoin tiene un valor irremplazable. No es una moneda, sino un "activo del miedo" para protegerse de riesgos sistémicos. La gente lo mantiene por temor a la seguridad nacional y la devaluación de la moneda, y el 20% de Bitcoin está en manos de tenedores ilegales en China.

Si no cree en la apreciación de los activos en los próximos 20-30 años, ¿por qué invertir?

Bitcoin es una cobertura contra un futuro incierto, y el entorno de alto riesgo y rápido cambio requiere que sigamos aprendiendo.

(9) Principios de liderazgo de Larry

P: ¿Cuáles son sus principios fundamentales de liderazgo? Especialmente ante la inestabilidad del sector y la necesidad de ajustar las estrategias con flexibilidad, ¿cómo mantiene la coherencia en su liderazgo?

Larry Fink: Hay que comprometerse a aprender cada día; el estancamiento significa quedarse atrás. No hay un "botón de pausa" al dirigir una gran empresa; hay que darlo todo; para alcanzar el máximo rendimiento, hay que desafiarse continuamente y exigir al equipo los mismos estándares. Llevo cincuenta años en esta industria y sigo esforzándome por ser el mejor cada día.

En definitiva, solo participando plenamente se pueden mantener las condiciones para el diálogo y el diálogo en el sector. Este derecho debe ganarse día a día con fuerza; no es algo que se da por sentado.

Descargo de responsabilidad

El contenido de este artículo no representa la opinión de ChainCatcher. Las opiniones, datos y conclusiones del texto representan la postura personal del autor original o del entrevistado. El compilador mantiene una postura neutral y no avala su exactitud. Esto no constituye asesoramiento ni orientación profesional; los lectores deben usar su criterio independiente. Esta compilación tiene como único fin compartir conocimientos; los lectores deben cumplir estrictamente las leyes y regulaciones de sus respectivas regiones y abstenerse de participar en actividades financieras ilegales.

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